Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Шаг по расшивке «узких мест» призван локализовать зону возникновения проблем, которые придают определённой операции статус «узкого места». Этот процесс можно представить в виде следующей блок-схемы (см. рисунок 10.9). Во-первых, вернёмся к масштабу. Определённое узкое место в масштабе организации (завода, предприятия или даже цеха) можно представить в виде отдельной последовательности операций, визуализировав и рассмотрев их в виде КПСЦ меньшего уровня (назовём её КПСЦ 2-го уровня), которая после анализа, аналогичного с КПСЦ более высокого уровня, позволит определить «узкие места» потока создания ценности 2-го уровня (см. рисунок 9.1). Тем самым, принципы АВС-анализа помогают нам вскрыть место расположения проблем, оказывающих наибольшее влияние на поток. Одновременно необходимо определить влияние системных проблем на образование «узкого места». Системные проблемы не вскрываются при детальном анализе, но влияют на поток. Например, искажение данных в нормативно-справочной информации, необходимой для поставки нужных комплектующих в определённое место рассматриваемого процесса (в «узкое место») либо несинхронность графиков работ отдельных этапов процесса, может быть системной проблемой, влияющей на образование «узкого места». Такие проблемы вне зависимости от степени их влияния, которая будет определяться позже, необходимо фиксировать. Как правило, большинство проблем не являются системными и выявляются при детализации («расшивке») узкого места. Только после того, как мы детализировали «узкие места» до необходимой глубины, необходимо вспомнить про старый добрый Go-Look-See. МФГ необходимо собраться в «узком месте» и взглянуть незамыленным взглядом, задавая всё тот же незаменимый вопрос «почему?». Такие методы, как наблюдение и хронометраж выполнения операций, анализ действий и передвижений работников, анализ работы оборудования, позволяют выявить множество мелких потерь, которые в своей совокупности делают «узкое место» таковым.

Рис. 10.9

В наблюдении главное уметь понимать, какая ценность создаётся в той или иной операции, а также уметь моделировать идеальную картину её состояния и пользоваться изложенными выше правилами Go-Look-See. Не забывайте фиксировать все проблемы «узкого места».Работа с проблемами более подробно изложена в описании следующего способа.

Основные инструменты для «расшивки узких мест» – это хронометраж, «пять почему», принципы Go-Look-See и диаграмма Спагетти соответствующего проблеме уровня. Другими словами, вы как можно сильнее сужаете фокус в предполагаемом «узком месте», т. е. с завода до цеха, с цеха до участка, с участка до операции. Затем вы собираете всю необходимую информацию о текущем состоянии и ищете коренные причины основных проблем, делающих «узкое место» таковым.

Результаты анализа «узких мест» визуализируются в месте работы МФГ. Выходом приведённого выше способа анализа является перечень проблем, оказывающих наибольшее влияние на скорость движения рассматриваемого потока, а в идеале несколько предложений по наименее затратным способам решения данных проблем с учётом их взаимовлияния. Локализировав фронт работ, необходимо провести дополнительную проверочную аналитическую работу по проверке полученных результатов. А не навредим ли мы, решив эту проблему? Как скажется её решение тем либо иным способом на потоке в целом? В применении lean-инструментов и методов нужно постоянно руководствоваться принципом «не навреди».

Этот анализ может применяться как отдельный инструмент для расшивки «узкого места», например, в случае, если узким местом является операция сборки, на которой работают несколько человек, так и для оценки потенциала потока с точки зрения загрузки под потребность Заказчика, о чём было написано выше. В данном случае диаграмма Ямадзуми рассматривается в качестве инструмента для расшивки «узких мест» и применяется в масштабе действий, выполняемых отдельными работниками, но описываемые принципы могут быть применены и в более крупном масштабе. Вернёмся к тому, что диаграмма Ямадзуми – это идеальный инструмент визуализации и анализа загрузки, при помощи которого можно отобразить время отдельных действий, с указанием того, добавляют ли они ценность или нет. Более того, перебалансировка с помощью диаграммы Ямадзуми более наглядна и реализуема в масштабах выполнения отдельных действий различными рабочими в соответствии с технологической последовательностью. Идеальный пример применения диаграммы – в сборочных процессах, когда несколько операций по соединению различных деталей одновременно выполняются разными людьми, у которых может быть совершенно различная загрузка (кто-то может быть перегружен, а кто-то простаивать) и множество вариантов выполнения операции (не имеет значения, какую деталь установить в первую очередь). В таком случае применение диаграммы Ямадзуми просто необходимо, во-первых, для выравнивания загрузки под время такта и, разумеется, для выявления и устранения потерь.

Первый шаг анализа диаграммы Ямадзуми – рассмотрение этапов процесса (операций) по направлению к Заказчику. Вы спросите: «Почему к Заказчику (с начала процесса), а не к поставщику?» Отвечаю. Улучшения потока всегда ориентированы на Заказчика, на его потребности, независимо от того, идёт ли речь о внутреннем Заказчике или о внешнем. Основное назначение диаграммы Ямадзуми – выровнять загрузку всех операций (этапов процесса) под время такта. Следует обратить внимание на следующую закономерность: чем дальше определённый этап процесса (операция) находится от Заказчика, тем больше отклонения времени его цикла от времени такта. Это нормально и объясняется накапливающейся нестабильностью процесса: возникающими проблемами, издержками и страховым запасом времени, связанным с этим. Поэтому анализ диаграммы Ямазуми необходимо проводить пошагово, начиная от Поставщика и двигаясь к Заказчику (по направлению движения технологической цепочки), стараясь оставить недогруженными последние операции. Как правило, так получается всегда, так как сложно выровнять все операции абсолютно одинаково. Такой подход помогает лучше справляться с возникающими проблемами, поскольку на последних, наиболее влияющих на Заказчика операциях, остаётся для этого запас времени. Следующий шаг – определение ценности в рассматриваемом этапе процесса (операции). На этом шаге необходимо проанализировать каждое действие, входящее в операцию, на предмет добавления ценности. Задайте вопросы: «Что в рассматриваемых операциях добавляет ценность с точки зрения Заказчика (см. раздел 2)?». Очень важно на начальном этапе анализа сфокусироваться именно на ВСЦ и полностью определить его. Несмотря на то, что, как правило, не каждый член МФГ сможет назвать по крайней мере несколько видов потерь, их выявление и классификация является достаточно простой задачей, нежели определение ценности. Более того, классифицируя потери, наиболее распространённая ошибка, естественно происходящая и не замечаемая, – это увлечение рассмотрением проблем.Проблемы, разумеется, насущны, о них можно многое рассказать, описать их с разных сторон, переживать их раз за разом.