Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Задача ранжирования по масштабу – избавиться от мелких проблем, которые либо не влияют на функционирование потока, либо решаются достаточно просто (без крупных затрат времени и денег). Мелкие проблемы не должны отвлекать внимание от решения крупных задач.

Для визуализации ранжирования можно воспользоваться квадратом «масштаб-эффект» (см. рисунок 10.13.). Проблемы левой нижней части квадрата необходимо решать сразу и не возвращаться к ним, они лишь отвлекают внимание и не содержат в себе необходимого для улучшения потенциала. Этот потенциал, как правило, содержится в левом верхнем и правом, включает наиболее затратные проблемы, которые мы также должны решать. Но методы, требующие больших финансовых вливаний, должны применяться только после проработки более дешёвых альтернатив, поэтому этот квадрат мы берём в работу, но относимся к нему с осторожностью.

Рис. 10.13

Такой вид ранжирования применяется в случае большого количества выявленных проблем и при крупном масштабе рассматриваемого потока. Однако ранжирование по взаимному влиянию может быть полезно и в прочих случаях. Одни проблемы потока в определённой степени могут являться следствиями других, влиять на возникновение третьих и иметь сходные коренные причины их появления. Это можно увидеть, построив диаграмму причинно-следственных связей, которая является очень мощным инструментом, оставаясь при этом достаточно трудоёмкой и требующей большого объёма времени, умственных усилий группы и соответствующих навыков, поэтому мы не будем останавливаться на ее описании.

Различные проблемы потока влияют друг на друга, поэтому иногда, решая одну проблему, мы обнаруживаем, что исчезли другие и наоборот, неверные решения могут спровоцировать появление ряда других проблем.

Матрица ранжирования по взаимному влиянию достаточно проста (см. пример в таблице 10.14), она показывает рейтинг каждой проблемы, основываясь на её влиянии на оставшиеся. В заполнении матрицы принимает участие вся МФГ, а также привлекаемые в случае необходимости эксперты. Во время работы, поочерёдно рассматривая каждую проблему, необходимо спрашивать «влияет ли эта проблема на появление следующей?», «повлияет ли решение этой проблемы на следующую?» и т. п.

Таблица 10.14

Визуализацию результатов ранжирования можно выполнить в виде построения диаграммы Парето, выделив 20 % проблем, имеющих 80 % влияния на весь поток.

Этот вид ранжирования применяется при крупном масштабе рассматриваемого потока, а также при постановке соответствующих целей (получение значительного экономического эффекта).

Таблица 10.15

Матрица ранжирования (см. таблицу 10.15) выглядит следующим образом. В данном случае необходимо оценить каждую проблему в отдельности с точки зрения экономического потенциала. Другими словами, надо понять, какие негативные последствия порождает проблема, оценить их в рублях и представить экономический эффект от решения проблемы. Например, возвращаясь к проблеме простоя сверлильного станка, негативными следствиями могут быть простой работника или следующей операции из-за недопоставки изделия и, как следствие, работа сверхурочно или в выходной день, скопившиеся непереработанные запасы перед операцией и т. п. Все эти потери можно перевести в денежный эквивалент: заработная плата работников, замороженные средства в производстве, электроэнергия, стоящая дороже в выходной день, издержки, которые понесет Заказчик из-за недопоставки (если до этого дошло дело). Чтобы грамотно перевести проблемы в денежный эквивалент, потребуется помощь финансовой службы. Необходимо учитывать все потери, даже несколько сэкономленных секунд в час могут сложиться в одну сэкономленную смену в месяц. Рассчитывая значения потерь в денежном или натуральном эквиваленте, лучше пересчитывать в годовой масштаб, тогда потери начинают просматриваться гораздо реальней, и игнорировать их становится гораздо сложнее.

Визуализация результатов ранжирования представляется так же в виде диаграммы Парето, показывающей 20 % проблем, содержащих 80 % экономического потенциала потока.

Теперь необходимо определиться, какие проблемы решать в первую очередь. После проведения двух ранжирований можно обнаружить, что многие проблемы попадают в первую пятёрку (десятку) обоих списков (д. Парето), т. е. влияют на множество проблем и одновременно содержат в себе значительный экономический потенциал. Именно эти проблемы стоит решать в первую очередь.

После того, как вы сведёте результаты двух ранжирований в единый список, следующим шагом будет оценка степени влияния каждой проблемы на достижение поставленных целей. Это можно проделать различными способами, главное при этом – опираться на достоверные данные, желательно, чтобы они были оцифрованы. Поэтому, прежде чем приступить к решению проблемы, мы должны убедиться, что она действительно максимально влияет на достижение поставленных целей и задач.

Для случаев, когда по каким-либо причинам при оценке мы можем опираться только на мнение экспертов, чтобы свести вероятность ошибки к минимуму, можно воспользоваться так называемой «матрицей критических факторов» (см. таблицу 10.16).

Таблица 10.16

Матрица состоит из списка проблем, расположенных в левом столбце по вертикали, и сформулированных ранее целей и задач. Наряду с целями в матрице можно использовать иные критические факторы, которые наиболее влияют на успешность, эффективность и результативность всей работы. Собственно, матрица так и называется. Примерами критических факторов может являться лояльность персонала, экологическая безопасность, снижение затрат на материалы (хотя это может быть и целью) и т. п.

Матрица заполняется на основании экспертного мнения группы показателями от 1 до 10, означающими степень влияния проблемы на соответствующую цель или критический фактор. То есть, насколько решение каждой проблемы влияет на успех всей работы. В случае, если мнения группы значительно расходятся, для уменьшения погрешности работы данного инструмента лучше применять метод голосования: матрица заполняется отдельно каждым экспертом, а итоговый результат определяется средним показателем по каждой проблеме. Согласно примеру (см. рисунок 10.16), проблема № 7 сильнее всего влияет на достижение целей и является наиболее приоритетной для решения.