Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Таблица 10.21

При помощи этого инструмента группа оценивает в позиции от 0 до 10 степень влияния каждой коренной причины на возникновение проблемы, а также от 0 до 10 вероятность возникновения соответствующей коренной причины, аналогично с FMEA анализом. Произведение результатов оценок по важности и вероятности будет являться показателем выбора коренной причины (или нескольких причин). В случае значительного расхождения во мнениях экспертов рекомендуется применить метод голосования.

Ещё один предлагаемый инструмент выбора наиболее важной коренной причины – таблица парного сравнения. Её можно использовать как отдельно, так и в паре с предыдущим инструментом (как правило, сначала парное сравнение, а затем таблица отбора). Суть инструмента заключается в парном сравнении всех коренных причин друг с другом, экспертно оценивая степень их влияния на возникновение проблемы (см. таблицу 10.22). В случае значительного расхождения во мнениях экспертов рекомендуется применить метод голосования.

Таблица 10.22

На рисунке 10.22 показана матрица сравнения для восьми коренных причин. Попарно сравнивая коренные причины согласно матрице, выделяется (обводится) одна из двух, имеющих наибольшее влияние на возникновение проблемы. В итоговом столбце фиксируется количество выделений по каждой причине и суммарный итоговый балл (в данном примере составляет 28) по количеству сравнений.

Таблица 10.23

Пример заполненной матрицы сравнения представлен в таблице 10.23. Поочерёдно сравнивая друг с другом коренные причины по степени влияния на возникновение проблемы, мы выяснили, что наибольшее влияние оказывает коренная причина № 4 (рейтинг 7), затем коренная причина № 5 (рейтинг 6) и так далее.

Если проверка подтвердила, что анализ коренных причин был проведен корректно, вы можете переходить к следующему этапу. От перечня наиболее актуальных проблем мы переходим к последовательности наиболее вероятных коренных причин, в результате которых возникают проблемы. После корректировки этой последовательности производим поочерёдную проверку проблем с начала списка на целесообразность их решения с экономической точки зрения. Порой, решение проблемы может требовать серьёзных затрат времени, денег и прочих ресурсов в различных единицах измерения, несмотря на то, что правильно отобранные коренные причины не являются особо затратными. Но правила есть правила: перед реализацией любого улучшения, в том числе перед устранением коренной причины возникновения проблемы, необходимо оценить возможные решения с точки зрения экономической целесообразности. Оцените затраты и предполагаемую выгоду в рублёвом эквиваленте, задайте вопросы: «Что и сколько мы выигрываем?», «Когда окупятся решения и как изменится ситуация за это время?» В конце концов, подавляющее большинство организаций работает ради прибыли, и улучшения в организации осуществляются с целью продления периода её максимального получения, следовательно, реализуемые улучшения оцениваются с точки зрения их экономической выгоды. Последующая проверка, как и в предыдущем описании, заключается в завершающей аналитической работе с полученными результатами. Здесь уместны вопросы «Не навредим ли мы, устранив данную коренную причину возникновения проблемы?», «Как скажется её устранение тем или иным способом на потоке в целом?» После того, как вы убедились, что всё делаете правильно, список с последовательностью коренных причин возникновения проблем в порядке убывания их значимости утверждается, т. е. превращается в первоначальную форму документа для исполнения.

Следствием перепроизводства и излишних запасов, а также третьей в рейтинге наиболее распространённых проблем современных организаций является транспортировка. Технологические процессы со временем изменяются, расширяется ассортимент производимых изделий и оказываемых услуг, однако места расположения операций остаются прежними, а логистические маршруты только усложняются с каждым годом. Знакомая картина? Потерям из-за транспортировки, как правило, уделяют мало внимания, так как они быстро сливаются с текущей работой и становятся частью обыденности. А если поинтересоваться о причинах потерь при транспортировке того или иного изделия, наиболее распространённый ответ будет «так надо», «так было всегда» или «а как по-другому». А что на самом деле значат эти потери? Попробуем разобраться. Во-первых, это время производственного цикла, потерянное на перемещение материала, заготовки или изделия. Во-вторых, это задействованный персонал, время работы которого должно оплачиваться, не говоря уже о больничных, отпусках и прочем, транспортные средства (к примеру, тележки и погрузчики) и их ремонт. В-третьих, это лишние манипуляции, отвлекающие внимание от создающих ценность действий. Потери из-за транспортировки очень наглядно проявляются при визуализации их на диаграмме Спагетти. На рисунке 10.24 представлена диаграмма Спагетти верхнего уровня, т. е. перемещение изделия в масштабах завода, в данном случае между этапами процесса, находящимися в разных цехах (на основе примера карты потока производства велосипедов, рассмотренной в предыдущем разделе) (см. рисунок 10.25).

Рис. 10.24

Порой, одна партия изделий преодолевает несколько километров, а то и десятков километров, проходя по потоку создания ценности. А если пересчитать потери на этом потоке за месяц или год? Если вы работаете внутри процесса, эти потери кажутся незаметными ровно до тех пор, пока вы не начнёте считать. Поэтому мы должны увидеть их, визуализировав передвижение изделий на диаграмме Спагетти и КПСЦ.

Рис. 10.25

Визуализация потерь и привязка к КПСЦ является первым шагом в анализе при выявлении потерь. Нам необходимо оценить эти потери, то есть измерить их. Измерить можно не только расстояние перемещения в метрах, но и количество времени работников, которое они тратят на транспортировку. Это могут быть как работники логистики, так и работники, занятые в создании ценности, что более опасно для потока. Далее группе необходимо будет сконцентрироваться, отбросив навязчивые мысли о невозможности сформировать идеальное состояние диаграммы Спагетти. Стоит заметить, что абсолютно идеальное состояние – плотно расположенные операции в порядке очерёдности. В нашем случае, от абсолютно идеального состояния вас будут отделять ограничения планировки (схемы участка), на которой формируется идеальное состояние. В любом случае, максимально близкое расположение операций, выстраивание непрерывного потока, рациональное использование площадей – это уже достаточная пища для размышлений на этом шаге.