Анжела Бэрон - Управление результативностью

Предложенная CIPD схема отчетности [57]разработана по результатам исследования профессора Гарри Скарборо и Хуаниты Элиас, приведенным в отчете «Оценка человеческого капитала» [58]. Эта схема называет ряд первичных и вторичных индикаторов ценности человеческого капитала и состоит из следующих компонентов.

• Стратегия применения и развития человеческого капитала : отчет должен открываться описанием стратегии в отношении человеческого капитала, характеризующим подход в целом, а также включать ви`дение участия человеческого капитала в использовании будущих возможностей.

• Приобретение, удержание, обучение и развитие, управление : необходимо привести факты, соблюдая баланс количественных и качественных данных.

• Информация о результативности : необходимо привести данные об эффективности и результативности человеческого капитала и его вклада в достижение стратегических целей.

Этот отчет был подготовлен для группы независимых экспертов CEML Центром изучения результативности бизнеса при Крэнфилдской Школе бизнеса в 2002 г. В отчете утверждается:

…бессмысленно рассчитывать на создание в этой сфере типовых стандартов отчетности, применимых для всех организаций.

Далее в тексте признается ценность внешней отчетности:

Инвесторам и другим внешним акционерам нужно понять, каким кадровым резервом в плане управления и лидерства располагает организация…

В отчете предлагается спектр параметров, из которого организация может выбрать ключевые показатели в соответствии со своими потребностями и условиями.

А: нравственный климат

• Неявки на работу – на всех уровнях.

• Несчастные случаи – на всех уровнях.

• Текучка среди рядовых сотрудников.

• Текучка среди директоров и менеджеров.

• Удовлетворенность сотрудников (параметр исследования персонала).

• Заболеваемость – на всех уровнях.

В: мотивация

• Аттестация – темпы выполнения работ.

• Число постоянных сотрудников, документированная ежегодная аттестация которых согласована и включена в план.

• Доля должностей, по которым имеются документированные целевые результаты.

• Доля должностей, по которым имеются должностные инструкции.

• Понимание сотрудниками стратегии (параметр исследования персонала).

• Понимание сотрудниками видения (параметр исследования персонала).

• Удержание рядового персонала.

• Удержание директоров и менеджеров.

• Рабочие часы.

С: инвестиции

• Эталонные уровни оплаты труда (внешние эталоны).

• Зарплаты директоров и менеджеров как доля от общего фонда заработной платы.

• Расходы в пересчете на одного сотрудника.

• Инвестиции в обучение.

D: долгосрочное развитие

• Нынешние возможности в плане управления и лидерства

• Потенциальные возможности в плане управления и лидерства

• Дефицит управленческих и лидерских квалификаций

• Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется страхование от чрезвычайных ситуаций

• Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется долгосрочное страхование

• Доля постоянных сотрудников, имеющих согласованные планы развития

• Доля должностей, охваченных оценкой компетенций

• Дни, отводимые на обучение.

Е: внешнее впечатление

• Заявления о приеме на работу: вакансии.

• Предложения вакантных должностей: прием на работу.

В процессе управления результативностью неизбежно появляются данные, демонстрирующие, какова ценность человеческого капитала данной организации, используется ли он в рамках определенной модели или согласно принципу измерения капитала, о которых говорилось выше. Более трети респондентов нашего исследования оценивали компетенции и/или учитывали данные о результативности в планах преемственности руководящих должностей и при управлении карьерным ростом. Однако когда мы исследовали этот вопрос во время интервью в рамках изучения кейсов, лишь немногие сообщили о наличии у них в организациях формальных, прочно утвердившихся систем сбора данных, которые могли бы пригодиться при оценке человеческого капитала. По мнению большинства, информация системы управления результативностью предназначена для внутреннего пользования сотрудниками и линейными руководителями и не может иметь более широкого применения.

В плане отчетности о человеческом капитале выделялась страховая компания Norwich Union Insurance. Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, сообщила следующее:

Мы отчитываемся по 101 ключевому индикатору результативности (KPI), и, естественно, на данный момент нас особенно интересует вопрос, как нам убедиться, что это правильные индикаторы. Сейчас мы заняты разработкой показателей, позволяющих прогнозировать результативность (в отличие от ретроспективных оценок) и предпринимать конкретные действия.

У нас есть «dashboard» (панель управления) – инструмент, позволяющий лидерам команд планировать и распределять работу, а также получать и отображать в графическом виде данные по KPI. Эти данные используются командами на ежедневных планерках, посвященных целевым показателям результативности и связанным с ними вопросам коммуникации и управления персоналом. Менеджер команды вместе с сотрудниками могут незамедлительно отреагировать на статистику данных результативности. Как обстоят дела, что мы делаем как команда? как нам поправить ситуацию? Менеджеры получают данные в реальном времени, обсуждают их на совещаниях с командой и решают, что делать дальше.

Есть также данные о производительности, которые команда может обсудить на планерке, а менеджер команды использовать при личной беседе с сотрудником или в процессе коучинга.

«Планерками» в Norwich Union Insurance называют неформальные импровизированные собрания команды, к участию в которых сотрудников активно побуждают.

В других организациях также есть процессы встраивания ключевых данных о результативности в процесс принятия менеджерами решений. Такая обратная связь обеспечивает информационную основу для деятельности и поведения руководителей.

Все больше организаций считают человеческий капитал источником ценности. Это заставляет их собирать, анализировать и сообщать информацию о своем человеческом капитале. Данные системы управления результативностью могут стать важнейшим источником информации о ценности человеческих активов и том, как менеджерам лучше управлять и пользоваться этим ценнейшим активом.