Анжела Бэрон - Управление результативностью

Данные об управлении результативностью служат следующим целям:

• Демонстрация способности организации повышать уровни компетенций.

• Прогноз времени выхода нового сотрудника на оптимум результативности.

• Обратная связь по вопросам разработки программ, включая введение новичка в должность, коучинг и наставничество в интересах повышения результативности или способности работать в новой должности.

• Демонстрация успеха программ внутреннего найма.

• Демонстрация успешности организации в достижении целей на уровне отдельного сотрудника, команды и подразделения.

• Контроль требований к навыкам и устранение разрывов компетенций.

• Сравнение реального и желаемого поведения сотрудников.

• Оценка приверженности сотрудников ценностям и миссии организации.

• Оценка понимания сотрудниками стратегии организации и собственного вклада в ее успех.

Основной объем этой информации накапливается без всяких дополнительных усилий в процессе управления результативностью. Чтобы обратить полученные данные в показатели для оценки человеческого капитала, их необходимо соответствующим образом обработать и обеспечить широкий доступ сотрудников к ним. Некоторые примеры нам дало изучение кейсов. Расширилось применение «dashboard» Norwich Union Insurance, позволяющей оценивать вклад сотрудников и обеспечивающей доступ всех менеджеров к ежедневно обновляемой информации. Сбор и использование этих сведений влияет на ход управления результативностью и требует от менеджеров своевременно пополнять соответствующие базы данных актуальной и грамотно поданной информацией.

В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта (самоуправляемое обучение). Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению: их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.

Система управления результативностью предполагает создание соответствующей обучающей среды и гарантирует наставничество и поддержку менеджеров. Взаимодействие менеджеров с подчиненными дает множество возможностей обучения, будь то моментальный отклик на конкретную ситуацию или согласованная долгосрочная учебная программа/индивидуальный план развития.

Процессы, происходящие в системе управления результативностью, создают особые условия для обучения:

• Постановка все более сложных задач вскрывает проблемные зоны – становится очевидным, каких знаний и навыков не хватает, а соответственно, их нужно приобрести или развить.

• Согласование менеджерами и подчиненными «стимулирующих целей» приводит к выводу о необходимости дополнительного обучения, без которого эти цели не смогут быть достигнуты.

• Выявление конкретных сфер, где нужно повысить результативность, связано с выяснением того, какие знания необходимо приобрести, чтобы добиться этого.

• Обсуждение возможностей карьерного роста выявляет необходимые компетенции (которые, вероятно, требуется развить).

• Существование в организации определенного соглашения регулирует удовлетворение любой обнаруженной потребности в обучении. Это может быть самообучение (при помощи менеджера), наставничество менеджера или другого специалиста или формальные тренинги внутри и/или вне организации.

Менеджеры должны играть главную роль в обучении своих сотрудников, и управление результативностью помогает им в этом. В сущности, менеджеры играют роль наставника, хотя это может быть неформальный процесс, который постепенно углубляет понимание и развивает навыки сотрудников. (Вопросы наставничества (коучинга) рассматривались в главе 2.)

Один из интервьюируемых рассказал, что в его организации обучение встроено в процесс управления результативностью:

Мы уделяем много времени обучению и развитию менеджеров в области управления результативностью. Каждый проходит программу коучинга с использованием схемы компетенций. Мы активно стимулируем желаемое поведение.

Задача развития сотрудников является одной из ключевых компетенций любого линейного руководителя. Каждый менеджер должен быть аттестован на владение этой компетенцией. Очевидно, что одни менеджеры справляются с задачей развития гораздо лучше других. Для тех, кто не справляется, эта задача вносится в индивидуальный план развития. Например, им следует научиться решать проблему несоответствия ожиданиям результатов работы ряда сотрудников, лучше определять потребности сотрудников в обучении или разрабатывать индивидуальные планы развития.

Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний.

До аттестации

До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться. Пусть задастся вопросом, какое именно обучение представляется ему полезным и поможет ли ему такое обучение лучше справляться с нынешней работой или перейти на следующий уровень. Можно предложить сотрудникам подать предложения по поводу своего развития до аттестации или просто как следует все осмыслить, чтобы с большей пользой обсудить с руководителем свои потребности в обучении.

Во время аттестации

Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Между аттестующим и аттестуемым может завязаться диалог, в ходе которого нетрудно проанализировать потребности в обучении и согласовать обучение в приоритетных областях. Кроме того, аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития, о котором пойдет речь далее. Важно, чтобы любые планы развития принимались совместно менеджером и сотрудником. Нужно побуждать людей разделять с менеджером ответственность за собственное развитие и за применение на практике знаний, полученных в процессе обучения.

После аттестации

Управление результативностью продолжается и после формальной аттестации. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования. Как сотрудник, так и его руководитель должны принять на себя ответственность за применение сотрудником полученных знаний на практике, неважно, будет ли он развиваться в своей нынешней должности или подыщет возможность внести больший вклад в успех организации в новой должности.