Анжела Бэрон - Управление результативностью

Внедрение индивидуальных планов развития обычно проходит не без сложностей. Дело ведь не в том, чтобы написать еще один бланк для аттестации по результативности и раздать сотрудникам заполнять его. Недостаточно и напечатать инструкцию в надежде, что сотрудники сами во всем разберутся.

Менеджеры, лидеры команд и сотрудники – все должны научиться планировать индивидуальное развитие. Они должны совместно решать, как будет функционировать этот процесс, и какая роль отводится каждому. Каждый должен осознать выгоды лично для себя. Организация должна понимать, что ее сотрудникам понадобится время и помощь, чтобы привыкнуть к новой культуре, в которой на них возлагается больше ответственности за собственное развитие. Очень важно объяснить тем, кого это затрагивает, как вообще люди учатся, как определить потребности в обучении и чем отличаются различные способы удовлетворения этих потребностей, а также какую пользу принесут возможности, открывшиеся в результате обучения.

Правильно организованное управление результативностью мотивирует людей, выступая основным компонентом процесса вознаграждения в целом. Причем, концепция вознаграждения предполагает обязательное сочетание разных видов поощрения. Все они взаимосвязаны. Таким образом, вознаграждение следует понимать как единую систему, состоящую из следующих элементов: базовая заработная плата, сдельная оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом, премии и нефинансовые поощрения. Подход к процессу вознаграждения должен быть целостным – один-два вида поощрений не будут работать сами по себе. Следует использовать и сочетать все возможности наградить человека за его труд, чтобы работа приносила ему видимую выгоду и удовлетворение. Можно выразить признание с помощью позитивной обратной связи, открыть определенные перспективы, предоставить возможность профессионального развития, помочь в планировании карьеры. Такие нефинансовые награды способствуют заинтересованности и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Они могут оказывать более сильное и долгосрочное влияние, чем денежные, например оплата по результатам труда.

Управление результативностью, конечно, ассоциируется с оплатой труда. В некоторых организациях решения по зарплате или бонусам – главная цель управления результативностью, поскольку оно подытоживает результат или вклад сотрудника, подкрепляя политику компании соответствующими данными. Но – как мы уже несколько раз подчеркивали в данной книге – задача управления результативностью вовсе не ограничивается денежной составляющей – это и развитие людей, и поощрение их в широком смысле слова. Ниже мы обсудим, как можно использовать управление результативностью, чтобы мотивировать сотрудников, используя нефинансовые стимулы. Также в данной главе мы продемонстрируем связь оплаты труда и управления результативностью. Такую его составляющую, как развитие сотрудников, мы подробно рассматривали в предыдущей части.

Управление результативностью обеспечивает нефинансовую мотивацию в виде признания заслуг, предоставления определенных возможностей, создания условий для профессионального развития и планирования карьеры, формирования вовлеченности и заинтересованности сотрудников.

Управление результативностью напрямую связано с признанием заслуг, независимо от того, происходит ли это в рабочем порядке или на формальных и полуформальных аттестациях. Обратная связь доносит до сотрудников информацию о том, насколько они продуктивны. Они могут получить официальную и неофициальную благодарность за свою работу. Им может быть указано на то, как работать еще лучше, как максимально использовать те возможности, которые предоставляет обратная связь. Признание заслуг – это часть процесса общения руководителя и подчиненного. Однако данные, которые вырабатываются в процессе управления результативностью, позволяют использовать и более официальные способы объявления благодарности. Подобная схема способов признания описана ниже в данной главе.

Процессы управления результативностью основываются на совместных – менеджеров и их подчиненных – соглашениях о том, какова роль последних, и как они могут развивать ее (совершенствовать). Это, в свою очередь, является важной составной частью распределения работ, ролей, а также действий, направленных на развитие.

Стадия планирования, как было описано в главе 2, включает изучение индивидуального должностного профиля для согласования конечных результатов, требований к знаниям, навыкам и поведению. Обсуждение задач (рабочих или личных) ставит целью развить у людей стремление к достижению лучших результатов. Совершенствование роли подразумевает, в значительной мере, определение тех областей, в которых сотрудник способен на большее, чтобы и выполнить требования, и получить удовлетворение от своего труда. Для этого можно спланировать дополнительные проекты по развитию навыков и предоставление определенных возможностей, реализовав которые сотрудник заслужит признание. Роль можно также расширить, дополнив ее сферами ответственности при соблюдении основ и условий достигнутого ранее индивидуального соглашения. Необходимо гарантировать в этом случае дополнительную поддержку, коучинг и обучение, если возникнет такая необходимость.

Управление результативностью обеспечивает основу мотивации людей, давая им возможность развивать свои навыки. Формальным способом сделать это является – как было рассмотрено в предыдущей главе – планирование улучшения результативности. Неформальные взаимоотношения менеджеров и их подчиненных дают возможность совершенствования навыков с помощью наставничества. Говорят, что лучше учиться на деле, но более эффективно, когда существует согласованная система наставничества и поддержки, чтобы обучение было интенсивным и целенаправленным.

Оценка сотрудника, полученная благодаря системе управления результативностью, дает возможность обсудить развитие его карьеры. Эта оценка также поможет ему понять что он может сделать – с помощью компании – чтобы его карьерный рост был одинаково полезен и ему лично, и всей организации. Все это выступает в связке с деятельностью по управлению талантами, цель которой выявить и вырастить существующие и будущие таланты, которые нужны компании. Обычно это связано со стратегией удержания талантов – компании стремятся обеспечить своим наиболее способным сотрудникам карьерный рост, чтобы те не были заинтересованы искать лучшую работу в других компаниях.