Анжела Бэрон - Управление результативностью

Неформальное признание

В организации с большим числом сравнительно низко оплачиваемых работников, важно иметь неформальную схему признания, чтобы охватить как можно большее число сотрудников довольно частыми вознаграждениями среднего и малого размера. Считается, что всегда лучше дать тысяче людей по десять фунтов, чем одному – десять тысяч.

Схемы неформального признания не имеют под собой соревновательного принципа (да и не должны иметь). Каждый сотрудник, команда или группа, которые отвечают стандартам или отлично делают свою работу, заслуживают вознаграждения. Кон (1993) активно возражает против любой системы, которая выделяет «победителей», потому что на одного «победившего» приходится множество «побежденных».

Формальное признание

Схемы выражения признания могут включать элемент общественного признания, например, путем выражения благодарности в корпоративной сети, в корпоративном журнале, на доске объявлений или в рейтинге «Сотрудник месяца». Подобные способы сделают общеизвестными конкретные достижения или эффективную работу.

Также схемы формального выражения признания могут предложить работникам (и, что немаловажно, их супругам) некие осязаемые формы признания. Награды могут быть в виде подарков, ваучеров, поездок по стране или за границу, сеансов спа или оплаты ужина в ресторане. Одни схемы подразумевают централизованную организацию (с формальным номинированием и регулярными церемониями награждения). Другие отдаются в ведение линейных менеджеров с передачей им соответствующих полномочий и определенного бюджета, чтобы те могли, следуя общим указаниям, вознаграждать сотрудников.

Те, кто был официально награжден, говорят, что преимущества, которые они получили, имели более длительный эффект, чем, собственно, сама награда. Им была предложена возможность новых контактов и участия в новых проектах, на которые они раньше не могли рассчитывать, а также шанс продвижения по службе.

Главное в формальных схемах – это гарантия того, что «награда найдет своего героя», что она дается тем, кто этого действительно заслуживает, и что это происходит честно и справедливо. В то же время, официальное признание за большое достижение (например, за успешное окончание проекта или за получение крупного контракта) может демотивировать других сотрудников, считающих, что работу выполняли они, а награду получил кто-то другой.

Несомненно, постоянную ответственность за управление результативностью организации несет высшее руководство компании. Оно осуществляет планирование, организацию и контроль, а также общее управление с целью реализации стратегических задач и интересов акционеров. Важной составляющей обязанностей руководства является мониторинг результативности, который позволяет максимально полно использовать предоставляющиеся возможности и справляться с дефицитом. Для этого необходимо иметь и правильно использовать эффективную систему измерений. Исходя из этого, настоящая глава в основном посвящена подходам к измерению результативности организации.

Таких подходов существует множество, но какой бы из методов ни практиковался в компании, необходимо позаботиться о его разумном применении. В страховой компании Norwich Union Insurance существует «информационная панель». Она отображает в корпоративной сети данные по управлению, которые используются на ежедневных оперативных совещаниях команд. Вот как описывает это Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы:

Этот метод гарантирует доступность необходимых для менеджеров данных на ежедневной основе. Менеджеры проводят совещания со своими подчиненными и обсуждают полученную информацию, а также идеи, способствующие разрешению различных проблем и улучшению качества предоставляемых нами услуг. Как менеджерам, так и подчиненным необходимо вынести с совещания четкое представление о том, на каких именно аспектах следует сфокусироваться. Руководителю коллектива же следует заботиться о том, чтобы ничто не препятствовало сотрудникам предоставлять клиентам качественный сервис. Мы называем такие совещания ежедневными «хаддлами» («huddles» – совещания игроков на поле при игре в футбол. – Прим. пер .).

Мы предоставляем менеджерам информацию в виде структурированной системы показателей. Таким образом, они постоянно в курсе результатов нашей деятельности, это позволяет им лучше определить, какие меры необходимо предпринять для увеличения вклада своих подчиненных в деятельность компании – то есть развивать человеческий капитал.

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric Company, говорил, что тремя самыми важными аспектами в бизнесе являются удовлетворение запросов потребителей, удовлетворение запросов сотрудников и поток финансовых средств. Эти три основных аспекта определяют различные способы измерения результативности, которыми в частности являются: сбалансированная система показателей, модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), экономическая добавленная стоимость (EVA) и другие традиционные экономические методологии, описанные далее.

Сбалансированная система показателей

Концепция сбалансированной системы показателей, изначально разработанная Капланом и Нортоном [69], решает комплексную задачу. Их идея: «То, что ты замерил, то и получил». Особо они акцентируют тот факт, что:

Ни один отдельно взятый показатель не поможет выработать четкую задачу или сфокусировать внимание на ключевых аспектах бизнеса. Менеджерам необходимо располагать информацией в равной мере о финансовых и операционных показателях.

Исходя из вышесказанного, Каплан и Нортон разработали так называемую «сбалансированную систему показателей» – это набор метрик, позволяющих высшему руководству оперативно получить полное представление о состоянии дел в компании. Их система показателей требует от менеджеров ответа на четыре основополагающих вопроса, что подразумевает анализ бизнеса с четырех соответствующих перспектив:

• Как видят нас акционеры компании? (финансовая перспектива)

• Как видят нас клиенты? (перспектива со стороны клиента)

• В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)

• Можем ли мы продолжать совершенствоваться и увеличивать ценность? (перспектива с точки зрения внедрения инноваций и обучения)

Каплан и Нортон полагают, что в сбалансированной системе показателей «основной акцент ставится не на контроле, а на стратегии и концепции развития компании». Они говорят, что хотя система определяет цели, предполагается, что люди будут применять поведенческие модели и предпринимать необходимые действия для достижения поставленных целей: