Анжела Бэрон - Управление результативностью

Высшее руководство может знать, каковы должны быть конечные результаты, но при этом не уметь понятно объяснить персоналу, как достичь этих результатов, если условия, в которых работают сотрудники, постоянно изменяются.

Они утверждают, что данный подход к управлению результативностью согласуется с новыми инициативами, которые предпринимаются многими компаниями в таких областях, как непрерывное совершенствование, многофункциональная интеграция и коллективная, а не индивидуальная ответственность.

Каплан и Нортон подчеркивают, что создание системы показателей позволяет компании сбалансировать бюджет и стратегические цели. Они обращают особое внимание на то, что предложенный ими метод может помочь связать трудовую деятельность отдельного сотрудника с общей стратегией компании:

Пользователи сбалансированной системы показателей обычно принимают участие в трех видах деятельности: взаимодействие и обучение, постановка целей, соотнесение вознаграждения с показателями эффективности.

Они приводят в пример группу разведки месторождений крупной нефтяной компании (Shell), которая разработала методику, стимулирующую сотрудников самостоятельно ставить личные цели, согласующиеся с целями компании. Их «личная карта сбалансированных показателей» содержала три уровня информации:

• Корпоративные задачи, показатели и цели.

• Цели структурных единиц (в соответствии с корпоративными целями).

• Командные/индивидуальные задачи и инициативы.

Командам и отельным сотрудникам необходимо определить, каким образом их цели соотносятся с целями структурных единиц и всей компании, обозначить какие именно инициативы они предлагают для достижения своих целей, перечислить до пяти показателей эффективности для каждой цели, а также определить критерии оценки достижения этих целей. Личная карта сбалансированных показателей призвана доносить корпоративные цели всем сотрудникам компании. Она «передает целостную модель, которая связывает усилия и достижения индивидов с целями структурных единиц» (Каплан и Нортон, 1996) Таким образом, она может быть встроена в качестве процесса управления результативностью на уровне отдельного сотрудника, команды, структурной единицы или всей компании.

Обобщая, идеи Каплана и Нортона (1996) можно сформулировать следующим образом:

Многие люди рассматривают статистическое измерение как инструмент контроля поведения и оценки эффективности деятельности в прошлом. Однако показатели при сбалансированной системе должны быть использованы в качестве краеугольного камня системы управления, которая доносит стратегию компании персоналу, нацеливает отдельных сотрудников и коллективы на реализацию этой стратегии, устанавливает долгосрочные стратегические цели, соотносит инициативы, распределяет долгосрочные и краткосрочные ресурсы, и, наконец, обеспечивает обратную связь и понимание стратегии.

Опыт компании Norwich Union Insurance

Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, объяснила нам, каким образом в Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей:

У нас используется не типичная модель, описанная в учебниках, а модель, специально адаптированная под наши потребности. В компании Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей, эта система существует также в каждой структурной единице компании. В ней равное внимание уделяется трудовой морали, предоставляемым услугам и прибыли. Вопрос трудовой морали находится в сфере компетенции наших сотрудников – здесь все они полноправные участники. Конечной целью применения этой трехсоставной модели является повышение производительности.

Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять планирование на четыре года вперед с постановкой конкретных целей и задач. Затем это транслируется в командные и индивидуальные цели и задачи. Глава корпорации очень серьезно относится к тому, чтобы каждый сотрудник обладал четким пониманием миссии компании и ясно представлял какова его роль в достижении поставленных целей и задач Norwich Union Insurance.

Все связано со сбалансированной системой показателей. Принципами трудовой морали у нас регулируется управление результативностью, планирование преемственности, обучение и развитие. Также в рамках системы сбалансированных показателей мы разработали ряд способов оценки нашей деятельности на некоторых уровнях. Например, исследование лидерства, проводимое ежеквартально. Мы просим каждую команду ответить на вопрос: «Что вы думаете по поводу стиля лидерства вашего непосредственного руководителя?». Кроме того, в системе сбалансированных показателей важное место отведено интересам клиента. Высокая моральная планка плюс удовлетворение запросов потребителей – и мы получаем ситуацию: «выиграл-выиграл» («win/win»).

Методика, представленная EFQM, как показано на рис. 10, свидетельствует, что удовлетворение потребностей клиентов, интересов персонала и влияние на общество достигается через лидерство. Оно определяет политику и стратегию компании, управление персоналом, ресурсы и процессы, приводящие к достижению высоких результатов бизнеса.

Модель базируется на следующих девяти положениях:

• Лидерство – каким образом поведение и действия высшего руководства вдохновляют, поддерживают и продвигают культуру всеобщего управления качеством.

• Политика и стратегия – каким образом компания формулирует, раскрывает и пересматривает свою политику и стратегию, а также трансформирует ее в конкретные планы и действия.

• Управление персоналом – каким образом компания раскрывает потенциал своих сотрудников.

• Ресурсы – каким образом компания эффективно и разумно управляет ресурсами.

• Процессы – каким образом компания определяет, управляет, анализирует и улучшает свои процессы.

• Удовлетворение потребностей клиентов — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей внешних клиентов.

• Удовлетворение интересов персонала — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей персонала.

• Влияние на общество — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей и ожиданий локального, национального и международного сообщества в целом.

• Достигнутые результаты — каковы достижения компании относительно запланированных коммерческих целей, а также в плане удовлетворения потребностей и ожиданий всех финансово заинтересованных лиц.