Анжела Бэрон - Управление результативностью

Главным стимулом к использованию метода «360 градусов» стало усложнение организационной структуры – линейному руководителю заведомо невозможно оценить все аспекты выполнения сотрудником своих должностных функций или его отчеты по деятельности в рамках команды, или его вклад в реализацию проектов. В некоторых случаях цель внедрения этого метода заключалась в стремлении наладить более совершенный процесс отчетности.

Метод «360 градусов», как правило, входит в программы саморазвития или развития менеджмента. Достаточно редко этот метод используют для составления оценки с целью определения уровня заработной платы, т. к. большинство людей считает, что это негативно скажется на их целях, направленных на развитие. Большинство компаний, которые мы изучали для создания этой книги, использовали данный метод, в первую очередь, для своего развития, а также для лучшей привязки менеджмента к основным ценностям организации и совершенствования по части лидерства.

Джейн Хэнсон из First Direct сказала нам следующее:

Мы активно используем метод «360 градусов» в нашей организации, и он очень неформальный. Это не оценка показателей работы сотрудника на основании опросника. Мы предоставляем людям инструменты и методики, которые позволяют им получать обратную связь. Мы настраиваем их на то, чтобы проводить эту работу постоянно, а не думать: «Я должен пройти через этот процесс раз в два года»… Суть заключается в том, чтобы таким образом способствовать развитию и совершенствованию навыков.

Алек Радд, менеджер по обучению и развитию в компании NPower, рассказал:

Мы почувствовали, что нам необходимо привнести новые аспекты и посмотреть на оценку персонала под другим углом, поэтому мы внедрили у себя метод обратной связи «360 градусов» и процесс самооценки. Главным стимулом этих преобразований стала наша убежденность в том, что человек не изменится просто потому, что так захотел его линейный руководитель. Мы решили создать культуру, при которой каждый менеджер будет нести личную ответственность, относиться к своим подчиненным как ко взрослым людям, предоставляя им право думать самостоятельно. Метод «360 градусов» помогает руководителям взглянуть на своих подчиненных глазами самих подчиненных. Это в равной степени относится и к клиентам.

Использование метода «360 градусов» в целях развития

Оценка персонала по методу «360 градусов» используется в целях развития, когда:

• саморазвитие является приоритетом;

• повышение результативности является важным аспектом, однако рассматривается как логическое следствие успешного процесса обратной связи;

• потенциальные возможности для личностных изменений и роста являются более значимыми, чем текущие показатели результативности;

• определение сильных и слабых сторон помогает увидеть возможности для развития;

• долгосрочная перспектива становится основой процесса, т. к. главной и конечной целью является личностный рост;

• линейный менеджер играет номинальную роль и может быть вовсе исключен из процесса;

• данные обратной связи относятся к «личным интеллектуальным способностям» и служат основанием для управленческих решений.

Результаты обратной связи используются, чтобы помочь руководителям составлять планы личного развития.

Использование метода для оценки работы

Когда обратная связь на «360 градусов» используется для оценки результативности работы сотрудника, основное внимание уделяется текущим показателям. Результаты обратной связи поступают как самому сотруднику, так и его руководителям, и последние играют важную роль. Результаты обратной связи затем включаются в повестку обсуждения данных о результативности с целью определения потребностей в развитии и областей для совершенствования, а также для согласования предпринимаемых действий.

Использование метода с целью определения оплаты

Если обратная связь «360 градусов» используется для оценки работы персонала, ее можно легко – хотя весьма спорно – применить в целях принятия решений об оплате по результатам работы. Рейтинги формируются на основании обратной связи, и являются определяющим фактором, или, по крайней мере, руководством к рассмотрению предложений по увеличению оплаты.

Определение целей метода «360 градусов»

Ряд HR-специалистов, с которыми мы встретились в процессе работы над этой книгой в организациях, использующих метод «360 градусов», были абсолютно уверены в необходимости его применения в целях определения плана развития. Таким образом, возникает вопрос, следует ли делать акцент на саморазвитии или рассматривать развитие как процесс, в котором задействованы и руководители, и подчиненные. В первом случае результаты обратной связи передаются в личное пользование сотрудника, в последнем – в общее пользование менеджера и подчиненного.

Использование метода «360 градусов» целесообразно в том случае, когда:

• Становится понятным, что традиционный подход к оценке персонала будет весьма ограниченным, поскольку руководители не могут в полной мере оценить все аспекты работы сотрудника и показатели его результативности.

• Когда деятельность компании оценивается с разных точек зрения – например, каким образом подчиненные оценивают лидерские качества своих руководителей; как коллеги рассматривают свое взаимодействие с другими сотрудниками, а также то, как оценивают клиенты (внешние и внутренние) предлагаемый им уровень обслуживания.

• Формируется повышенный уровень самосознания, который является важным фактором в процессе развития лидерских качеств.

Лондон и Битти (1993) [74]выдвинули предположение, что целесообразность внедрения метода «360 градусов» заключается в следующем:

• Метод «360 градусов» может стать мощной движущей силой, которая заставит организацию понять всю важность объединения стиля работы/поведения руководителя, результатов работы подразделения и ожиданий клиентов, а также повышения степени участия персонала в процессе развития лидерских качеств и увеличении результативности работы подразделения.

• Метод «360 градусов» признает сложность процесса управления (менеджмента) и ценность вклада в виде информации из различных источников – само собой разумеется, что руководители не могут оценивать работу, которую они не наблюдали, поэтому лидерское поведение их подчиненных может остаться для них незамеченным.

• Метод «360 градусов» привлекает внимание к важным аспектам результативности, которыми до этого времени организация могла пренебрегать.