Анжела Бэрон - Управление результативностью

8. Решить, каким образом будет использована полученная информация – кем и в каких целях. Если организации важно, чтобы сотрудники верили в эффективность метода «360 градусов», ей необходимо разработать четкую политику относительно того, в каких целях будут использованы полученные сведения, и придерживаться ее.

9. Спланировать первоначальную программу внедрения – желательно создать пилотный процесс, предпочтительно на высшем уровне или среди всех руководителей определенного круга обязанностей или отделов. Пилотный проект должен быть запущен с предоставлением информации всем его участникам о целях обратной связи методом «360 градусов», принципах ее работы, и об их роли в этом проекте. Цель в том, чтобы четко обозначить преимущества, и, при возможности, устранить все страхи. Кроме того, необходимо провести обучение по предоставлению и сбору обратной связи.

10. Проанализировать результаты пилотного проекта – реакция участников пилотного проекта должна быть проанализирована, после чего требуется внести все необходимые поправки в сам процесс, информационный пакет и в систему обучения.

11. Спланировать и внедрить основную программу – она включает в себя инструктаж, общение, обучение и поддержку со стороны отдела управления персоналом и, возможно, внешних консультантов.

12. Проводить мониторинг и оценивать – первоначальная стадия использования обратной связи требует особо пристального внимания, но мониторинг не должен на этом останавливаться. Он должен быть постоянным. Это процесс, который может вызвать напряжение и стресс или принести незначительную практическую пользу, особенно в трудозатратных проектах.

Существует пять основных областей, в которых могут возникать проблемы при использовании метода «360 градусов»:

• Соответствие – соответствует ли предполагаемое использование данного метода потребностям и культуре компании?

• Назначение – предполагается ли использовать результаты данного процесса в определенных ограниченных областях, или они будут направлены только на развитие, или на что-то еще?

• Навыки – обладают ли участники навыками, необходимыми для проведения конструктивной и позитивной обратной связи методом «360 градусов»?

• Понимание – насколько хорошо сотрудники осознают и поддерживают цели обратной связи по методу «360 градусов»? Доверяют ли они самому процессу?

• Администрирование – можно ли надежно и эффективно справиться с растущим объемом информации и отчетов, создаваемых в процессе применения данного метода?

Чиверс и Дарлинг пришли к выводу, что когда организации впервые внедряют процессы обратной связи по методу «360 градусов», им необходимо учитывать следующее:

• Насколько компания заинтересована в развитии персонала в целом?

• Насколько важна обратная связь в пределах компании?

• Каково отношение компании к риску и провалам?

• Насколько высшее руководство открыто идее обратной связи по методу «360 градусов»?

• Как метод обратной связи «360 градусов» поможет компании достичь своих целей?

• Как процесс обратной связи будет сочетаться с деятельностью HR в компании и системой управления результативностью?

• Что необходимо предпринять для продвижения процесса обучения и поддержки участников, создающих и принимающих обратную связь?

Преимущества

• Сотрудники имеют более широкое, чем раньше, представление о том, как их воспринимают окружающие.

• Сотрудники становятся более осведомленными относительно своих слабых и сильных сторон в отношении компетенций, таких как лидерство и работа в команде.

• Руководители получают более достоверные данные относительно эффективности их работы.

• В результате открытой обратной связи сотрудники могут по-новому взглянуть на эффективность своей работы.

• Сотрудникам объясняются необходимые требования к результативности их работы и компетенциям.

• Сотрудники получают более полную картину результативности своей работы.

• Определяются ключевые области развития сотрудников.

• Руководители начинают лучше осознавать степень своего влияния на подчиненных.

Возможные проблемы

• Сотрудники не предоставляют честную и открытую обратную связь.

• В процессе предоставления и сбора обратной связи сотрудники подвергаются стрессу.

• Недостаточно активные действия по итогам обратной связи.

• Слишком много ожиданий от технологий.

• Излишняя бюрократия.

Всех этих проблем можно если не полностью избежать, то хотя бы минимизировать при условии тщательной разработки, хорошей коммуникации, подготовки и проведения последующих мероприятий.

Метод обратной связи «360 градусов», скорее всего, будет иметь успех, если:

• Он получает активную поддержку высшего руководства, которое лично принимает участие в процессе создания и получения обратной связи и поощряет других сотрудников поступать таким же образом.

• Лояльность/преданность всех сотрудников процессу, основанная на проведении совещаний, обучения и понимании выгоды от процесса как для самих сотрудников, так и для организации в целом.

• Все заинтересованные в процессе лица нацелены на то, чтобы использовать данные обратной связи в качестве основы для развития.

• Пункты опросного листа соответствуют или отражают типичные или существенные аспекты поведения персонала.

• Темы, затрагиваемые в опросных листах, могут иметь отношение к реальным событиям из жизни сотрудника.

• Следствием обратной связи является содержательная и целенаправленная коммуникация и составление программы обучения.

• В ходе самого процесса сбора обратной связи отсутствует стресс – это, как правило, достигается за счет анонимности результатов обратной связи и/или получения их от третьих лиц.

• Анкеты для обратной связи достаточно просты в заполнении (не очень сложные и длинные, с четкими инструкциями).

• Бюрократия сведена к минимуму.

Хотя управление результативностью по сути своей является позитивным процессом, позволяющим сотрудникам развивать успехи, в нем заложена возможность справляться с ситуациями, когда эффективность ниже ожидаемого уровня. Планирование, мониторинг и анализ – эта последовательность представляет собой идеальную схему управления результативностью и, в частности, решения возможной проблемы низкой продуктивности труда. В данной главе мы, во-первых, рассмотрим причины возникновения неудовлетворительных показателей. Затем мы опишем, что могут предпринимать менеджеры для повышения производительности труда, а также, как им стоит обращаться с отстающими сотрудниками в процессе работы и при проведении оценки результативности. Последняя часть будет посвящена роли дисциплинарных мер и мер по повышению профессиональной квалификации в случае, когда использование остальных методов воздействия оказалось безуспешным.