Анжела Бэрон - Управление результативностью

• Мой руководитель всегда был готов помочь мне советом, когда я сталкивался с проблемами в работе.

• Оценка результативности работы была проведена моим руководителем корректно и с пользой

• Мой руководитель полностью признал все мои достижения за текущий год.

• Если во время оценочной сессии звучала критика, то она была основана на фактах, а не на мнениях.

• Мой руководитель предоставил мне достаточно возможностей обсудить причины любых проблем с моей работой.

• Я считаю, что в общем замечания, сделанные менеджером во время интервью, были справедливы.

• Результатом сессии оценки результативности стал четкий план дальнейших действий, с которым я согласился.

• После совещания я ощущаю себя высокомотивированным человеком.

Основной фактор успеха системы управления результативностью заключается в том, чтобы добиться от линейных менеджеров желания и умения эффективно справляться с этим инструментом. Несомненно, не менее важной является разработка соответствующих процессов. Необходимо убедить сотрудников, что управление результативностью будет выгодно им лично, а также организовать для них тренинги.

Надо отметить тот факт – что и сделали Хатчинсон и Парселл в 2003 г. [78]– что особая роль в претворении политики компании в жизнь принадлежит линейным руководителям. Эти исследователи обнаружили, что взаимоотношения сотрудников со своими линейными руководителями в значительной степени влияли на их отношение к процессу управления результативностью. Короче говоря, хорошие линейные менеджеры могут сделать так, что даже наихудший процесс управления результативностью будет работать на них, потому что они понимают, что необходимо сделать, и сумеют правильно адаптировать его. Плохие линейные руководители будут испытывать трудности даже с самым тщательно разработанным и продуманным процессом.

Ключ к успешному управлению результативностью заключается не просто в получении поддержки со стороны руководства – хотя это тоже жизненно важно – но также в развитии у линейных менеджеров умения управлять людьми. Только в этом случае они смогут реализовывать политику компании, добиваться от своих подчиненных приверженности делу и все более высокой эффективности труда. Хатчинсон и Парселл пришли к следующему выводу:

Лет тридцать назад было такое понятие, как «забытые руководители». Речь шла о прослойке персонала, которая не являлась ни руководителями как таковыми, ни рядовыми сотрудниками. Они оказались где-то посередине, и их часто игнорировали. С того времени многое изменилось в организациях, хотя немало еще предстоит сделать, чтобы руководители низового звена получали должное внимание, уважение, обучение и средства реализации политики компании. Ведь только так они смогут осуществлять управление результативностью, добиваясь позитивных взаимоотношений в компании и более высокой производительности труда.

Успех управления результативностью зависит не только от деятельности HR-департамента или от высшего руководства компании, но и от линейных менеджеров. Поэтому так важно, чтобы они получали обучение и поддержку, необходимые для достижения этого успеха.

Данная модель компетенций состоит из следующих элементов:

• Управление результативностью.

• Самоуправление

• Управление другими людьми.

• Управление отношениями.

• Управление коммуникациями.

• Управление обслуживанием клиентов.

• Управление непрерывным процессом совершенствования.

• Управление ресурсами.

Для каждой из компетенций существует шесть уровней, на которых они представлены в организации. Компетенции являются кумулятивными, так что любой, находящийся на 6 уровне, должен иметь компетенции, установленные на этом уровне, а также компетенции на пяти других, более низких уровнях.

Поведенческие индикаторы также представлены на каждом уровне компетенции. Это просто примеры – совсем не подразумевается, что они являются исчерпывающими. Они также являются кумулятивными, хотя в этом случае, примеры на более высоком уровне очень часто могут иметь отношение к более низким уровням.

Раздел А

• Что такое управление результативностью?

1. Пожалуйста, укажите, в какой степени вы согласны/не согласны со следующими утверждениями, независимо от того, отражают ли они политику вашей организации

Раздел В

• Данные об организации

1. Какой из следующих секторов экономики лучше всего отражает деятельность вашей организации?

Государственный сектор

Частный сектор производства

Частный сектор сферы обслуживания/волонтерской работы

Другое (пожалуйста, уточните) …………………………………………………………………………………………………….

2. Ориентировочно – сколько людей работает в компании, от лица которой вы отвечаете на вопросы анкеты

100–249

250–999

1000–4999

5000 и больше

Раздел С