Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Сегодняшний сотрудник во многих отношениях ощущает депрессию. Профессиональная жизнь стала предъявлять еще более высокие требования, и профессионалы смотрят в будущее, которое требует от них все больше усилий за все менее определенное вознаграждение. Сейчас не то время для безудержного оптимизма. Просить или советовать находящемуся в депрессии человеку работать усерднее или делать больше – вряд ли это способно породить у него приступ вдохновения, и этот путь не очень-то эффективен. На самом деле сотрудникам нужны серьезные идеи и конкретные предложения о способах изменить что-то в их жизни.

Руководители подразделений должны использовать все возможности, чтобы найти новые задачи и новые роли для своих людей. Акцент следует ставить на конкретных, очевидных, вполне достижимых вещах. Новые подходы бывают очень необходимыми, когда у людей наступает упадок. Мысль о том, чтобы работать еще больше, вызывает депрессию, но поставьте перед таким человеком новую задачу, которую он или она никогда не решали прежде, и в них могут вновь пробудиться энергия и интерес. Здесь впору вспомнить урок из «Пигмалиона»: относитесь к людям как к победителям, и они станут победителями. К сожалению, ощущение того, что тобой управляют, вовсе не порождает у ощущения, что к тебе относятся, как к победителю.

Во многих фирмах, все, что видят сотрудники от начальства, это набор отношений, которые формируют у них мнение о себе как об испуганных, нервных, панически настроенных пессимистах (закручивание гаек, увольнение профессионалов, сокращение расходов на вспомогательный персонал). Такие действия не придают оптимизма, поэтому их нужно сочетать с ясными сигналами, что фирма также явно инвестирует в свое будущее. Чтобы восстановить оптимизм и веру в фирму, сотрудники хотят знать, что собирается делать правление для улучшения ситуации. Им нужны действия, которые воспринимались бы как новая, творческая идея, умный ответ на сложившуюся ситуацию. Если люди видят, что правление фирмы действует позитивно и с оптимизмом, то и они почувствуют себя более уверенно и оптимистично.

Все болезненные решения требуют, чтобы количество перенесенной боли было конечным. У вас есть выбор: много боли для нескольких человек в течение короткого периода времени, или мало боли для многих в течение более длительного периода времени. Очевидно, что первый из двух вариантов представляет собой более мудрый образ действия. Фирмы должны быстро проводить сокращение расходов и увольнение сотрудников, так, чтобы можно было честно сказать тем, кто остается: «Все позади. Давайте двигаться дальше и работать, чтобы добиться успеха – вместе».

Работая со старшими сотрудниками, я иногда прошу их анонимно оценить, какой процент от их текущего успеха они приписывают собственным талантам, и какой процент тем преимуществам, которые дает им работа в данной конкретной фирме. Ответы, конечно, бывают разными, но подавляющее большинство этих людей считает, что по их мнению они так же процветали бы и в другой фирме.

Конечно, акценты в вопросе смещены – ответ на него не доказывает, что для сотрудников фирма не представляет никакой ценности, он говорит лишь о том, каково их мнение. Однако уже это само по себе может стать проблемой в мире, полном все более и более мобильных профессионалов. Бывает соблазнительно приписать эту возросшую мобильность (многие так и делают) несогласию с размером вознаграждения. Мое собственное исследование позволяет сделать вывод, что у этой проблемы имеется и более глубокий уровень. Проще говоря, многие высокопоставленные сотрудники полагают, что, в то время как они работают на свою фирму, их фирма не работает на них.

Это может оказать серьезное влияние на конкурентоспособность, потому что у фирмы есть два способа добавления стоимости для клиентов. Либо клиенты получают всего лишь накопленную мудрость и таланты определенных профессионалов, выполняющих для них ту или иную работу, или же клиенты могут получить все это плюс весь соответствующий опыт, всю мудрость, навыки и методы, которыми располагает и остальная часть фирмы.

Фирма, дополняющая навыки отдельных профессионалов коллективным опытом всех сотрудников при разрешении каждой отдельной проблемы клиента, скорее будет рассматриваться на рынке как более ценная, чем прочие. Поэтому каждой фирме надлежит удостовериться, что и сама фирма также представляет собой ценность .

Что значит для фирмы иметь ценность, превышающую и выходящую за пределы ценности талантов отдельных ее сотрудников? Что такого может сделать фирма, чтобы помочь профессионалу стать более успешным, чем он или она смогли бы быть у сколько-нибудь достойного конкурента? Существует немало возможных ответов, включая следующие:

Предоставить профессионалам выгоды от совместного использования навыков и опыта в пределах подразделения.

Поддерживать специалиста, инвестируя в находящиеся в совместном пользовании инструменты, методологии, образцы, исследования и т.д.

Облегчать доступ к навыкам других в различных дисциплинах.

Обеспечить процедуры подготовки хорошо обученных младших сотрудников.

Достичь высокого уровня направления клиентов к другим специалистам, взаимных продаж и доступа к клиентам других профессионалов.

Обеспечить превосходное качество работы вспомогательного персонала и систем (включая технологические), чтобы облегчать выполнение работы на главном направлении.

Внедрить систему доброжелательного, но требовательного, наставничества, чтобы выявить лучшие стороны в каждом сотруднике, как старшем, так и младшем.

Создать эмоционально благоприятную «командную» рабочую среду.

Стремиться к диверсификации личного риска – как в хорошие времена, так и в плохие.

Создать пользующуюся хорошей репутацией торговую марку, что облегчит маркетинг.

Все эти концепции не новы. Однако было бы интересно провести среди ваших сотрудников исследование о том, насколько хорошо, по их мнению, ваша фирма использует эти потенциальные преимущества фирмы. (Попробуйте использовать такую шкалу: 1 = Нет; 2 = Немного; 3 = Чуть лучше среднего; 4 = Потрясающе!). Возможно, стоит попросить сотрудников расположить позиции в этом списке по порядку, что позволит им показать, какая из возможной фирмы по использованию преимуществ необходима их больше других.