Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

● Проекты более высокого качества

● Б ольшая возможность делегирования задач вниз и, как следствие, меньшая нагрузка на старших сотрудников

● Младшие сотрудники будут меньше времени тратить впустую

● Более высокий уровень морали и энтузиазма у младших сотрудников и, как следствие, более высокая эффективность

● Меньшая текучка среди младшего персонала и, как следствие, меньшие расходы на его привлечение

● Лучший уровень персонала «на входе» как следствие репутации компании, «где учат»

● Большее желание клиентов видеть в своих проектах младший персонал (и, как следствие, больший рычаг), поскольку они знают, что будут работать с квалифицированными специалистами

● Со временем, возможность получения более высокой ставки, как следствие лучших навыков

Если выгоды настолько очевидны, почему же тогда обучению сотрудников уделяют так мало внимания? Мои наблюдения говорят о том, что отсутствие должного внимания к этой проблеме является следствием того, что среди профессионалов бытует ряд мифов. Давайте исследуем их.

Надпись на наклейке, которую американцы часто клеят на бампера своих машин, гласит: «Если ты думаешь, что образование стоит дорого, то попробуй игнорировать его». Тоже самое относится и к обучению персонала. Если вы думаете, что это дорого, попробуйте обойтись без этого. Вы должны рассматривать программы обучения персонала не как затраты, а как инвестиции.

Поскольку сложно найти научное доказательство ценности обучения, стоит обратиться к опыту тех фирм, чьей стратегией является значительное инвестирование в развитие персонала. Среди таких фирм стоит особо выделить McKinsey и Arthur Andersen. Считается, что эти фирмы больше других инвестирует в обучение в расчете на одного сотрудника. И они же являются наиболее прибыльными и уважаемыми в своих отраслях. Arthur Andersen заявляет, что инвестирует в обучение сотрудников эквивалент 7% от своего годового бюджета. Представим, что год состоит из 2000 рабочих часов. Это значит, что на обучение выделяется 140 часов, что равно примерно 14 дням обучения для всех сотрудников, включая партнеров.

Основная мысль здесь заключается в том, что по меньшей мере несколько фирм демонстрируют то, что значительные расходы на обучение сочетаются с чрезвычайно высокой выработкой на партнера.

Для того, чтобы иметь успешную программу построения навыков, фирмы должны не только требовать от всех своих сотрудников обучения и развития, но и иметь программу их поддержки. Это значит, что все системы компании – поощрения, продвижения, оценки и т.д. – должны быть настроены на это.

Для начала стоит отметить, что каждый сотрудник должен иметь собственную стратегию развития карьеры, в рамках которой будут намечены шаги, обеспечивающие рост его ценности. Сотрудники должны постоянно искать возможности быть вовлеченными в различные, новые для себя области практики компании и делегировать вниз как можно больше уже знакомой им работы. Crusing должно быть нетерпимо.

Профессионалов необходимо в большей мере оценивать не по объему выполненной ими работы, а исходя из ее содержания и качества. Чтобы добиться такого положения вещей, фирмы должны пересмотреть свои системы оценки и вознаграждения. Только так можно поощрять инициативу.

Фирмы не должны проявлять терпимость к недостаточному делегированию. Если работа может быть без потери качества выполнена младшим персоналом, то должно быть требование о передачи такой работы. В этом случае, старшие сотрудники смогут освободить время для решения более ответственных и сложных задач.

И опять мы должны вспомнить о том, как организованы системы оценки и вознаграждения персонала. Поощряют ли они делегирование? К сожалению, лишь очень немногие фирмы помнят об этом аспекте.

Чтобы продолжать обучение партнеров и других сотрудников, фирмы должны очень осторожно подходить к выбору клиентов, на которых они работают. Чрезвычайно сложно поддерживать высокий уровень обучения и построение навыков, если большая часть задач выполняется из проекта в проект и не содержит ничего нового. Одним из наиболее важных компонентов стратегии быстрого развития навыков у сотрудников является работа с новыми, сложными задачами. Соответственно фирмы должны искать более сложную работу, избегая клиентов с рутинными проектами.

Слово «тренинги» вызывает у нас ассоциацию с классными комнатами и сидящими в них студентами, изучающими тот или иной материл. Но это не исчерпывающее описание. Многие из нас согласятся, что нуждаются не просто в тренингах, а в программах, которые помогают приобретать навыки. И так же многие из нас согласятся, что большую часть навыков мы получаем именно в процессе работы. Однако это не происходит само по себе. Многое здесь зависит от старших сотрудников компании, которые управляют проектами. В тех фирмах, которые действительно стремятся нарастить компетенции своих сотрудников, все руководители проектов ведут себя соответственно, выступая как тренеры и педагоги. Все члены команды в этом случае вовлечены в обсуждение стратегии решения клиентской проблемы, будучи знакомы со всеми возникающими сложностями. Тем самым менеджеры проектов передают свои навыки младшим сотрудникам. Они ставят сложные, но выполнимые задачи, как только видят, что их младшие коллеги готовы к их выполнению. При этом они добиваются того, что те, кому поручены эти задачи, ясно представляют: что от них требуется, в какой срок, в каком формате и с каким бюджетом. Требуется также, чтобы все сотрудники понимали, как их часть работы соотносится с окончательным результатом, над которым работает команда.

Ведущие профессионалы в таких фирмах всегда выделяют время на то, чтобы объяснить своим младшим коллегам, какой метод они считают наилучшим, и какие ресурсы считают доступными и подходящими для решения поставленной задачи. Промежуточные встречи всегда назначаются для контроля хода выполнения задачи и корректировки курса, если это необходимо. Оценка работы проводится в конструктивной форме и точно в срок. Сделанные ошибки рассматриваются как потенциал для улучшения качества работы, а не как повод для наказания. (Обратите внимание: то, о чем мы говорим здесь, не является системой менторства. Этот термин обычно обозначает систему наставничества, не привязанную к какому-то конкретному проекту).