Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Так обстоят дела и с профессиональными фирмами. Недостаточно, если покупателю удастся получить прекрасное обслуживание, если он наткнется на нужного старшего сотрудника в хороший день. Ценность у торговой марки появляется в том случае, если – и только если – соответствие некоторым стандартам эффективности будет обеспечено каждый раз, когда клиент обращается в эту фирму. Поэтому очевидно, что торговая марка фирмы (и, следовательно, сама фирма) будет иметь ценность в той степени, в которой она располагает процедурами, позволяющими обеспечить соответствие стандартам качества.

А как насчет взаимных продаж и отсылки к специалистам? Некоторые из моих клиентов полагают, что взаимные продажи и отсылки к специалистам являются наиболее существенными компонентами ценности фирмы. Они думают, что фирму нельзя назвать устоявшейся, если у нее нет устоявшегося круга клиентов (то есть наличия устойчивых, длительных, мультидисциплинарных отношений с клиентами). Хотя трудно не согласиться с фактом, что устоявшийся круг клиентов очень ценен, я склонен думать, что их наличие является следствием существования устоявшейся фирмы, а не ее причиной. По сути, именно дух сотрудничества и ощущения участия в совместном предприятии, участие в эффективной взаимной продаже, создает устоявшийся круг клиентов, а не наоборот.

Эти рассуждения позволяют поднять более философский вопрос о том, чем занимается фирма. Группа старших сотрудников становится фирмой в той степени, в которой они выручают друг друга, будь то описанными выше способами или какими-то из множества других, позволяющих оказать необходимую помощь и поддержку.

Один сотрудник поделился со мной наблюдением: «Как минимум должно существовать какое-то сцепление на личном уровне. Люди не обязательно должны нравиться друг другу (хотя это помогает), но обязательно должны иметь что-то общее, будь то стремление к деньгам (самая слабая из связей), рабочая зона (например, работа в маленькой фирме), этническое происхождение, школьные связи и так далее. В идеале они должны быть преданы своему учреждению, и это чувство должно разделяться всеми, чтобы никто не колебался, если дело дойдет до оказания помощи другим сотрудникам, независимо от их уровня, и до выполнения задач, за которые не обязательно будет выплачено вознаграждение».

Я думаю, что это высказывание вполне справедливо. Фирму должно скреплять воедино нечто большее, чем система материального поощрения. Важность ощущения себя частью чего-то большего можно проиллюстрировать на примере фирмы, попросившей меня уменьшить разлад между двумя враждующими фракциями сотрудников. Первая фракция занималась очень напряженной операционной деятельностью, с возможностью получения премиальных, но требующей высокого уровня сосредоточенности на работе, включая удлиненный рабочий день и частую работу по выходным. Другая фракция занималась более мелким бизнесом, в котором и темп работы, и уровень вознаграждения были ниже. Эти две группы называли себя соответственно Акулами и Камбалами.

Мы изо всех сил пытались внедрить в фирме такую внутреннюю политику, при которой оба вида практики могли бы дополнять друг друга. Все заинтересованные лица надеялись, что различия между группами можно решить при помощи регулировки системы материального поощрения. Конечно же, это не срабатывало, и фирма в конечном счете раскололась – что, вероятно, и было в этом случае самым правильным решением.

При этом ни одна из групп не была неправа. Одна хотела получать возбуждение от динамичных видов деятельности и связанное с этим вознаграждение, а другая желала воздержаться от высокого вознаграждения ради сохранения более нормального образа жизни. Любая из групп могла бы быть счастлива и получать то, что хотела, в фирме, где культивируется общее согласие. Ни одна из них не могла сосуществовать с другой. Различия в интенсивности нельзя замазать разницей в оплате. На деле у групп не было общего базиса, который позволял бы им наладить друг с другом товарищеские отношения.

В заключение отметим, что фирма должна определить для себя какие-то общие для всех цели, общие подходы и разделяемые всеми основополагающие ценности. К счастью, многое можно сделать, работая через подразделения, внедряя новые технологии, системы поддержки и совместный маркетинг. Начнитесь с систем, а затем дело дойдет и до философии.

Поскольку единственное, что профессиональные фирмы предлагают своим клиентам – это талант, знания и навыки своих сотрудников, то фирмы, которые превзойдут своих конкурентов в их развитии, получат существенные преимущества.

Необходимость построения новых навыков, а не просто использования уже имеющихся достаточно часто упускается из виду. Большинство фирм нанимает людей одного и того же круга и имеет равные стартовые условия с точки зрения персонала, а именно – ярких и талантливых новичков. И все фирмы имеют одну и ту же задачу – превратить этот «исходный материал» в полноценных специалистов с помощью участия в проектах, менторства, тренингов. Конкурентные преимущества не возникают только лишь из-за того, что вы умеете нанимать лучший персонал. От вас требуется еще и отлаженный процесс обучения и развития новых сотрудников.

Лишь немногие фирмы придают особое внимание быстрому построению навыков у новичков. Даже несмотря на то, что большинство пылко заявляют о важности обучения своего младшего персонала, мало что делается в этой области. Обучение младших сотрудников далеко не всегда среди самых важных приоритетах партнеров. В результате, большая часть обучения хаотична и весьма медленна. Часто младшие сотрудники сами ищут возможности приобрести новые навыки. Здесь мы имеем знаменитую «плыви или утонишь» практику, так любимую многими фирмами.

Я часто спрашивал консалтинговые фирмы: «Какие преимущества вы получите, если будете по всем показателям лучше, чем ваши конкуренты в том, что касается системы построения навыков ваших консультантов?». Наиболее часто упоминаемые ответы представлены ниже: