Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Такого рода работа не требует какого-либо особого таланта от старших сотрудников. Единственное, что на самом деле требуется – выделение времени и дисциплина, чтобы делать это в каждом проекте. И все это не является каким-то открытием. Большинство профессионалов скажет вам, что наиболее важной частью их развития является возможность работы с более опытными коллегами и возможность наблюдения их в действии.

Можно часто слышать, что клиенты уже не готовы оплачивать время, выделяемое консалтинговыми компаниями на обучение своего младшего персонала, как это было раньше. Отсутствие этих часов в счете не должно быть причиной отсутствия программы обучения персонала. Обучение персонала абсолютно необходимая часть в бизнесе по оказанию профессиональных услуг. И то, что клиенты уже больше не

готовы платить за обучение в рамках текущих проектов, не должно ни для кого быть неожиданностью. Такова уж нынче жизнь, ребята!

Одна из наиболее часто встречающихся причин, по которой фирмы недоинвестируют в развитие персонала, заключаются в развитии культуры «вверх или в сторону». Часто приводят такой аргумент – «Если б ольшая часть младшего персонала покидает компанию, то зачем же их учить?». Другой вариант, который я часто слышал: «Если мы их слишком хорошо обучим, то они либо займут наше место, либо уйдут из компании». И здесь мы попадаем в ловушку. Чем меньше фирма заботится о развитии младшего персонала, тем больше вероятность, что сотрудники покинут ее. И в первую очередь уйдут именно лучшие, наиболее мобильные люди. Более слабые останутся до тех пор, пока им это позволят.

Таким образом, система «вверх или в сторону» не является оправданием для недостаточного инвестирования в программу развития персонала. Вот что говорят в McKinsey и Arthur Andersen (как и другие компании, в которых необычайно сложно стать партнерами) своим младшим сотрудникам: «Не смотря на то, что лишь немногие из вас смогут стать партнерами, мы хотим, чтобы ваше время с нами было настолько полезно для вас, насколько это вообще возможно в нашей профессии. Мы хотим, чтобы у вас были отличные возможности развития карьеры, и, покинув компанию, вы бы на всю жизнь остались ее друзьями».

Результатом такой политики является высокая продуктивность, качественная работа и ответственность сотрудников. И если даже ценой этого является инвестиции времени и денег в тех, кто должен уйти, то результат того стоит.

Согласившись с тем, что многие фирмы недоинвестируют в развитие сотрудников, давайте рассмотрим еще один аспект. На мой взгляд, значительная часть инвестиций во многих фирмах неэффективна.

Меня часто просят провести тренинг на ту или иную тему, чтобы обучить сотрудников новым навыкам. Часто сами по себе программы обучения проходят вполне успешно, но, вернувшись на свое рабочее место, участники программ обнаруживают, что все идет по старому. Системы оценки и вознаграждения остаются неизменными. Результатом бездействия является то, что поведение сотрудников остается неизменным.

Этот опыт дал мне понять, что проведение тренинга – это отличный последний шаг, но бесполезный первый шаг. Программа обучения может работать, когда сотрудники убеждены в необходимости изменений. Но людей невозможно изменить, отправив их на очередные курсы.

Я безмерно уважаю те фирмы, которые не полагаются на внешние тренинговые компании для проведения обучения своих сотрудников. Лучшие фирмы разделяют философию, согласно которой большую часть обучения проводят свои собственные старшие профессионалы. Результатом такого подхода является то, что тренинги становятся действенными, практичными, и участники уверены в их применимости (что редко можно получить от внешних тренинговых компаний).

Слишком многие консалтинговые компании полагаются на внешних тренеров, считая, что их старшие сотрудники должны уделять свое время на работу с клиентами. Излишне говорить, что такая политика неэффективна.

Как рассказывал мне один консультант, существует и еще одна выгода от проведения внутреннего обучения. Старшие профессионалы также обучаются в процессе подготовки своей программы для младших сотрудников. Конечно же, не все старшие сотрудники одинаково хороши в качестве преподавателей. И в этом все дело. Но на самом деле они должны быть хорошими педагогами! Возможно, стоит привлекать тренеров, которые будут учить их навыкам преподавания. Но постепенно, фирмы должны отказывать от их услуг, если они на самом деле хотят развития своих людей.

В большинстве фирм процесс постановки технических навыков находится на хорошем уровне, однако лишь некоторые развивают у своих сотрудников те навыки, которые и определяют успех в нашем бизнесе. Существует большая разница между тем, что вас признают человеком, который хорошо знаком с законами, и хорошим адвокатом; между тем, что вас считают консультантом или советником, к мнению которого стоит прислушиваться. Второй случай во многом зависит от ваших врожденных качеств, но и его можно достичь с помощью обучения.

Например, вполне можно объяснить сотрудникам, как взаимодействовать с клиентами, как объяснять им свою точку зрения, как научиться видеть ситуацию с их позиции, как доносить плохие новости таким образом, чтобы клиент скорее хотел бы поблагодарить вас, чем возложить на вас ответственность. Эти навыки советников отличаются от навыков продавцов, которым учат в некоторых фирмах. Существует методология обучения таким навыкам, но лишь немногие фирмы используют ее в своих программах развития персонала.

Кроме того, могут быть найдены и другие области, требующие обучения персонала. Поскольку большинство фирм работает с корпорациями, существует возможность обучить профессионалов быть более ценными для своих клиентов, понимая общую проблематику бизнеса. Например, юрист, знающий только вопросы права и не знакомый с бизнес-моделью своих клиентов, ограничен в возможности работать с ними. То же самое относится к аудиторам, актуариям и даже к консультантам по управлению, которые зачастую знают только свою «поляну», имея ограниченное представление о бизнесе клиента в целом или же о специфических отраслевых проблемах.