Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Бизнес сиделок основан на репутации людей, умеющих обслуживать клиентов. Здесь могут иметься в виду как фирма в целом, так и ее люди (последнее – более вероятно). Сарафанное радио и рекомендации существующих клиентов – лучший источник новых заказов в этом случае.

Психотерапевты и Нейрохирурги должны делать акцент на навыках и талантах отдельных своих сотрудников, а не фирмы в целом. (Часто еще говорят: «Я нанимаю юриста, а не юридическую фирму». Маркетинг в этом случае высоко индивидуализирован, и рекомендации существующих клиентов играют существенную роль.

При этом, Психотерапевты имеют более глубокие отношения с меньшим числом клиентов, чем Нейрохирурги. И, кроме того, Психотерапевты чаще значительно глубже понимают отрасль своих клиентов, чем Нейрохирурги, имеющие продуктовую специализацию.

Все четыре описанные типа практики имеют существенные различия. Можно бесконечно продолжать сравнивать их, но я бы упомянул еще одно – различие стилей управления. Бизнес Фармацевтов с присушим ему высоким рычагом, работой, основанной на разработанной методологии, и ценовым давлением со стороны клиентов требует менеджмента, основанного на поддержании дисциплины, структурированной работе и четком измерении. В этом случае менеджерский стиль схож с армейским.

Такой стиль абсолютно не подходит для управления компанией, оказывающей психотерапевтические услуги, хотя некоторые процедуры существуют и там. Большая часть работы делается в ходе взаимодействия с клиентом один на один, и единственный эффективный способ управления в этом случае – это консультирование и тренировка своих сотрудников.

Самой большой ошибкой может быть одинаковое управление всеми практиками. К сожалению, именно это и делают многие фирмы. Они говорят: «консалтинг – это консалтинг, налоги – это налоги». Если вы не до конца себе представляете природу своего бизнеса, то с большей степенью вероятности ваша система менеджмента будет разрушать его. (Заставляя, например, Нейрохирургов делать аспирин). Вы должны понять не только то, что хотите продать своим клиентам, но и то, что клиенты хотят покупать.

Очень часто я встречал фирмы, которые хотят быть Нейрохирургами при том, что рынок требует от них услуг Сиделок. Нет никакого стыда в том, что вы будете в бизнесе Сиделок. Но невозможно вести себя с клиентами, которые хотят, чтобы вы выполняли работу Сиделок, так, как будто вы Нейрохирурги. В таком случае есть два пути. Вы либо привлекаете иных клиентов, которым нужны ваши услуги, либо перестраиваете свой бизнес в соответствии с запросами существующих клиентов.

Я постарался сделать акцент на том, что в данном случае тот или иной специалист должен сделать выбор в пользу одной из практик. Фирмы могут себе позволить иметь различные практики (госпиталь с «полным спектром услуг»). Однако управление такой компанией – далеко не простая задача. Здесь требуется выделение различных практик, определение стиля управления для каждой и обеспечения взаимодействия между ними.

Например, в большом комплексном проекте всегда есть все четыре типа работы. Большая организация, предлагающая комплексные услуги, может добиться лучших для клиента результатов, если ей удастся разделить работу на части, подходящие для каждой из групп специалистов.

Так, по крайней мере, может быть в теории. В жизни же большие фирмы сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, они редко разделены по четырем типам услуг, представленным здесь, делясь обычно в соответствии с отраслью услуг (например, департамент налогообложения, права, аудита). И аспирин делают не специалисты с аспиринной фабрики, а психотерапевты. Второе, такой идеальный подход предполагает, что профессионалы, ведущие весь проект, распределяют работу между другими, что в действительности происходит чрезвычайно редко. Идеал есть идеал.

Есть и еще одно – последнее – замечание, относящееся к комплексным фирмам: их репутация на рынке. Если вас знают как специалистов в производстве аспирина, то как вам добиться репутации Нейрохирургов и Психотерапевтов? На мой взгляд, невозможно иметь репутацию креативных специалистов, оказывающих услуги по низким ценам, имея при этом первоклассные навыки диагностирования и взаимодействия с клиентами.

Для фирм, как и для отдельных профессионалов, знание того, к какой практике вы относитесь, в чем вы должны специализироваться, и каких клиентов вы хотите обслуживать, является серьезным конкурентным преимуществом.

Так какие же услуги вы оказываете?

Будучи много раз модератором фокус-групп с клиентами фирм, оказывающих профессиональные услуги, я всегда получал от них одно и то же сообщение: «Когда мы нанимаем вас, мы нанимаем всю команду проекта, и хотим, чтобы вы управляли проектом и всеми его участниками».

Клиенты очень часто говорят о том, что большинство фирм, с которыми они взаимодействовали, не имели внутренних систем управления проектами. Клиенты знали об этом, поскольку их поставщики, в случае необходимости, не могли предоставить им отчет о ходе работы, потраченном бюджете и его соответствию плану. Клиенты также утверждают, что слишком многие партнеры заинтересованы больше в сумме своих оплаченных часов, чем в управлении проектом в целом.

Обычно наиболее тщательно фирмы собирают финансовую информацию о результатах работы различных практик или отдельных сотрудников (например, выделяя центры прибыли или практики). Однако, в нашем бизнесе самое важное ни первое, ни второе. Самое важное, что должно контролироваться и измеряться – показатели на уровне проекта. И это то, о чем беспокоятся и клиенты.

Во многих отраслях профессиональных услуг ценовое давление со стороны клиентов и пересмотр практики ценообразования в сторону фиксированной ставки вынуждает фирмы подходить к управлению проектами более тщательно. Очевидно, что если цена вашей работы зафиксирована, то вы сможете добиться прибыли только с помощью аккуратного управления проектами. Это значит, что вам необходима система учета затрат по каждому проекту.

Вне зависимости от модели ценообразования, фирмы должны составлять отчет о прибылях и убытках для каждого проекта. С помощью базы данных, учитывающих все проекты, фирмы могут понимать, какие типы проектов для них наиболее прибыльны. Таким образом, компании получают чрезвычайно ценный инструмент, помогающий им более верно направлять свои усилия по развитию практики и управлять временем старших сотрудников. Кроме того, появляется возможность сравнения проектов одного типа для выявления того, что потенциала улучшения.