Юрий Казаринов - Успешный менеджер: кейс-стади по принятию решений. Учебно-методическое пособие

Далее задается ситуация социально-экономического состояния на макро– и региональном уровнях, конъюнктура рынка в виде некоторой совокупности параметров. Можно выбирать различные варианты таких параметров. Все зависит от целей деловой игры как средства обучения или как средства экспериментального исследования.

В процессе ее проведения, не только единичного, но, главным образом, и систематического, можно обнаружить новые закономерности управления, организационного поведения, коммуникационной деятельности, проявления лидерства, формирования искусства управления, решения конфликтных ситуаций и пр.

Эвристические узкоспецифические методы характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана на логике, суждениях и умозаключениях, не связанных с точными расчетами [22]. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. Эвристические методы с успехом используются при разработке неструктурированных или непрограммных решений. Они в основном применяются при выработке решений на высшем уровне иерархии управления, поскольку непрограммные решения часто настолько важны, сложны и комплексны, что высшее руководство компании принимает их иногда с участием специалистов среднего уровня.

Средний уровень управления большинства организаций концентрируется на принятии обоих типов решений при значительной доле программных решений. Поэтому здесь используются как формализованные, так и эвристические методы. На низших уровнях управления принимается большое число программных решений, поэтому здесь преобладают формализованные методы их разработки.

Индивидуально принимаются как программные, так и непрограммные решения. Разработка и принятие непрограммных решений в группе значительно повышает их эффективность. Благодаря участию в принятии решений новых людей увеличиваются объем знаний по данной проблеме и степень информированности, в результате обсуждения достигается лучшее понимание проблемы и путей ее решения. Групповые дискуссии позволяют генерировать множество различных идей и предлагать альтернативные варианты. Детальная проработка и обоснованный выбор окончательного варианта решения обеспечивают возможность получения результата более высокого качества.

Групповое решение оказывается более приемлемым для членов организации вследствие возникающего чувства сопричастности, повышается чувство ответственности за его выполнение. Однако групповое принятие решений, несмотря на множество достоинств, требует гораздо больше времени и ресурсов, затрачиваемых на разработку, чем индивидуальное решение. Оно может привести к такому феномену, который социальный психолог Ирвинг Дженис назвал «шаблонным мышлением». У членов сплоченных групп наблюдается стремление не критиковать идеи друг друга. Желание сохранить группу и избежать разногласий ведет к чрезмерному подчеркиванию согласованности действий и недостаточно реалистичным оценкам альтернативных направлений. Существует также опасность психологического давления со стороны членов группы и доминирования отдельной личности. Особенно это касается лидера, наделенного формальными властными полномочиями, чья точка зрения при групповом обсуждении может довлеть над другими. Чувство ответственности снижается из-за того, что нет конкретного человека, который отвечал бы за все последствия решения, принятого группой.

На самых ранних этапах разработки решения используются специальные методы исследования систем управления, представляющие собой дискуссии особого рода – так называемые структурные дискуссии, которые дают возможность избегать шаблонного мышления, рассматривать альтернативные предложения, поддерживать мнение меньшинства, предотвращать преждевременное формулирование сложной неструктурированной проблемы и постановку задачи.

Многие из методов разрабатывались и модифицировались в течение длительного времени. Они характеризуются большим числом вариаций ряда основных приемов. Руководитель, использующий эти методы, имеет возможность адаптировать их так, чтобы они наилучшим образом соответствовали его стилю управления, данной организационной культуре и отвечали специфическим требованиям ситуации.

Рассмотрим различные виды деловых игр.

« Адвокат дьявола ». Одному из членов группы отводится роль «адвоката дьявола». Его предназначение – противоречить группе. Человек, выполняющий эту роль, должен активно собирать информацию, противоречащую предлагаемому курсу действий, и сосредоточивать внимание на взглядах, не имеющих поддержки. «Адвокат дьявола» должен давать четко обоснованные аргументы против выдвигаемого предложения. Такой подход помогает предостеречь группу от преждевременного консенсуса при определении проблемы.

« Многосторонняя защита ». Данный метод отличается от предыдущего тем, что на его основе рассматривается множество точек зрения и назначается несколько «адвокатов». Роль «адвокатов» состоит в том, что они защищают мнение меньшинства и непопулярные в группе точки зрения. Защитники должны иметь достаточно времени, информации и знаний, чтобы противостоять доминирующему мнению. На эту роль необходимо выдвигать людей, пользующихся авторитетом и имеющих ораторские способности. «Адвокаты», представляющие мнение меньшинства и непопулярные подходы, выступают перед менеджерами. Менеджеры, принимающие решения, не должны участвовать в дискуссии. Их задача состоит в том, чтобы выслушать, продумать и взвесить все ключевые предложения.

« Диалектическое расследование ». При использовании данного метода разработка управленческого решения начинается, как правило, с определения превалирующего в группе взгляда на проблему и анализа связанных с ним предположений. Далее представитель группы должен протестировать эти предположения и развить противоположную точку зрения, которая также возможна, но основана на других посылках. Ведется неформальная дискуссия, инициирующая различную интерпретацию одной и той же информации. «Диалектическое расследование» позволяет топ-менеджерам лучше анализировать всевозможные предположения, делать выбор, приводит к лучшему пониманию сложной комплексной проблемы. Менеджеры настраиваются на пересмотр своих взглядов и ориентируются на текущий анализ своих действий. «Диалектическое расследование», как и первые два метода, способствует предостережению группы от традиционного подхода к проблеме, шаблонного мышления и приверженности к какому-то одному конкретному предложению.