Михаил Пикалов - 7 ключей к успеху розничного магазина. Секреты роста продаж

Данная типология исследована разными психологами. Известно, что иногда она не очень корректно работает. Психологи отмечают два подхода к диагностике личности – факторный и типологический. Ряд отклонений в этой типологии показывает теория групповой динамики, изложенная в работах Курта Левина или Берта Хеллингера (некоторые их примеры я приведу ниже).

Идеальных моделей не существует. Как говорил французский поэт и мыслитель Поль Валери: «Простое всегда ложно, а сложное бесполезно». Тем не менее из двух полюсов этой мысли я отдаю предпочтение простым моделям и типологиям.

Существует несколько простых методик набора сотрудников в группу. Лично мне нравится типология Дэвида Майстера, ныне – известного консультанта, а ранее – преподавателя Гарвардской школы бизнеса. Он использует эту типологию в консалтинге, работая с различными компаниями, ведущими бизнес в разных областях.

Всех сотрудников любой компании Майстер делит на четыре типа, используя матрицу срока достижения результата относительно вида «командности» личности (табл. 2).

Таблица 2.Психологические типы по методике Майстера

Дэвид утверждает, что есть сотрудники, которые предпочитают работать в команде, для них участие в общем деле, возможность разделять с другими членами ответственность и вознаграждение – истинное удовольствие. Другие – явно выраженные одиночки. Они привыкли надеяться на себя, работать самостоятельно и отвечать только за свои результаты.

Второе различие, которое он фиксирует, – сроки, на которые ориентируются сотрудники в работе. Энергичным, динамичным и с шилом в одном месте людям результат и вознаграждение нужны сразу. Другие любят все тщательно спланировать, взвесить и кропотливо выстроить схему, чтобы точно получить результат в будущем.

Исходя из этих двух различий выстраивается простая матрица:

1) «пумы» – сотрудники с подходом работника-одиночки, которым нужна добыча каждый день, а не в далеком будущем;

2) «пауки» – работники, которые плетут каждый свою паутину, надеясь в будущем поймать свою большую муху;

3) «волчья стая» – сотрудники, собравшиеся в группу для быстрого результата, чтобы получить крупную добычу;

4) «улей» – работники, понимающие, что большое дело в одиночку не поднять; они обладают достаточным терпением и целеустремленностью, чтобы довести его в будущем до хорошего результата.

Этой типологией удобно пользоваться для организации командной работы компании и в розничном магазине.

Для начала нужно диагностировать своих сотрудников по матрице и выстроить работу разумно – так, чтобы биологические виды матрицы Майстера не пересекались в одном структурном подразделении и не претендовали на одни и те же ресурсы. Другими словами, «пум» нужно отделить от «волчьей стаи», иначе стая их просто съест, а «улей» важно вывести на другую пасеку, подальше от поля, где плетут свои сети «пауки». Это не очень простая задача, но решить ее необходимо.

В моей практике был показательный пример работы разных типов продавцов в одном магазине. Наша торговая сеть КУВЫР.COM имела небольшой, всего около 150 м 2, магазин в ГУМе. В какой-то момент там работали две смены продавцов, показывавшие очень разные результаты. Одна смена трудилась ровно, ее выручка была стабильной и сопоставимой с плановыми показателями. В другой смене были скачки продаж: она могла в первую неделю выполнить месячный план, а потом продажи падали до минимума. Директор магазина объяснял спад неравномерностью покупательной активности, а всплески – «гениальностью» работы лучшего продавца. Я решил исследовать этот вопрос и выяснил интересную особенность второй смены. Действительно, там работал один молодой парень, который умел очень хорошо продавать. Он прекрасно обслуживал клиентов, но делал это с подходом «пумы». «Отличник продаж» был общителен, всегда выхватывал лучшего клиента из посетителей магазина, старался замыкать все продажи на себя (даже когда покупатель откладывал что-то из вещей, просил приходить его в свою смену). Двух других продавцов смены нельзя было назвать пассивными. Они хорошо выполняли другую работу: раскладывали и пересчитывали товар, могли заменить кассира и оформить торговый зал. Они были ориентированы на будущие продажи, то есть были «ульем» магазина по матрице Майстера. Оказалось, что этих сотрудников вполне устраивала сложившаяся ситуация. Они понимали, что лучше «звезды» не продадут, и смирились. Так как зарплата частично складывалась из личных продаж, а частично из продаж смены, люди решили, что проще меньше зарабатывать, но и меньше «париться» с покупателями. Навык активных продаж они постепенно утратили и полностью полагались на своего коллегу. Директора магазина такая ситуация устраивала. Внутри коллектива тоже все были довольны.

Проблемы начинались, когда главному сотруднику надо было уйти в отпуск. Двое других продавать разучились, а пришедший на его замену коллега работать за троих не желал. Возникали проблемы и когда «отличник продаж» заменял работника в другой смене, где продавцы тоже были ориентированы на продажу клиентам и не приучены пассивно наблюдать, как у них забирают покупателя. А еще в смене есть другая работа – складывать вещи, разбросанные покупателями. Ее «отличник продаж» в своей смене никогда не делал, и там ему это прощалось, а здесь нет. Конфликты неминуемо возникали и при обратной замене сотрудников, а также когда в смену «отличника» приходил новый сотрудник. Ему просто не давали показать свои навыки продаж, отнимали покупателей, и он или уходил в другую смену, или увольнялся.

Скоро мы изменили ситуацию в магазине: «отличника продаж» перевели в другой магазин с повышением, но потом, в силу описанной типологии, он уволился. Один из двух других продавцов его смены так и не смог восстановить навыки продаж и был уволен, а в смену добавили новых сотрудников. План продаж хромал всего месяц, через два месяца магазин вышел на плановые показатели, а через три перевыполнение плана по продажам было более чем на 20 %.

Разбирая этот случай, я удивился, что все сотрудники, включая директора магазина, искренне хотели лучших результатов, но не желали перемен. Они считали, что начнут работать лучше, а провалы – временное явление. Между тем руководство торговой сети терпело колебания продаж почти полгода и вело многочисленные беседы.

Можно ли объяснить людям, что в командном подходе заинтересован каждый? Можно ли доказать, что они смогут достичь личных целей, только когда будут сотрудничать с коллегами? Я считаю, что на разъяснение этого вопроса лучше не тратить время. Разные биологические типы сотрудников матрицы Майстера не могут сосуществовать, точнее, могут, но недолго. Конфликт неизбежен. Лучше просто развести их по разным «местам обитания» и снять вопрос. Если вам не нужны определенные типы сотрудников, просто не нанимайте их.