И. Юрова - BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса

Если же говорить о чисто консалтинговых технологиях, то тут есть ограничения: практики успеха существуют, и любой консультант, глядя на несовершенства в управлении, усматривает и их достоинства. Но тиражируемые кейсы сами по себе еще не конвертируемы в успех: конечно, можно произвести оптимизацию, перейдя на здоровый образ жизни и устранив вредные привычки, можно сделать самому себе «операцию», вытащив занозу из пальца, но удалить самому себе камни из почек не получится.

Андрей Калинин,

управляющий партнер Консалтинговой группы BI TO BE

Мне приходилось и приходится работать с очень многими людьми самого разного масштаба, включая первых лиц государств, и быть с ними в разных отношениях и на разных ролях. И когда в консалтинге мне приходится взаимодействовать с топ-менеджерами национальных компаний и с собственниками крупного бизнеса, я всегда стремлюсь как можно быстрее разобраться с ролями и открыто проговорить, кто я и зачем я здесь. Я тоже считаю, что консультант не определяется масштабностью личности. Лидер определяется масштабностью личности, а консультант определяется масштабностью видения и глубиной мышления.

Для меня тоже всегда было вопросом, почему успешные и опытные управленцы работают с какими-то консультантами, прислушиваются и выполняют рекомендации. Мне было очень интересно понять саму технологию этого процесса, и, по-моему, удалось разобраться. Когда я прихожу к заслуженным менеджерам, у меня никогда нет цели и желания показать, что я умнее или в чем-то разбираюсь лучше, потому что хороший консультант должен быть ближе к роли мастерового, у которого есть определенный набор инструментов и который он предлагает клиенту: «Правильно их сейчас применив, мы можем разобраться с вашими проблемами». Или, если переводить на медицинскую терминологию, у него есть набор определенных средств, которые помогут клиенту в лечении его заболевания. Но доктору не всегда важно доносить всю информацию до своего клиента о том, что происходит с его организмом. А консультант обязательно должен сначала донести до своего клиента, что происходит с его компанией, с его бизнесом, и уже потом предлагать какие-то решения. Клиент должен не просто услышать эти решения, но выбрать из них одно и принять его. В этом и заключается искусство консультанта – сделать так, чтобы его услышали как профессионала.

В рекомендациях должна быть четкая граница: мы не собираемся навязывать решения, мы не специалисты в тех узких областях деятельности, которыми занимается клиент. Если консультант не работает в узкой специализации, он не должен глубоко знать детализацию процессов машиностроения или химической переработки и т. д. Так же как и топ-менеджеру не нужно знать мелких деталей того бизнеса, которым он управляет. Владимир Тарасов – директор Таллиннской школы менеджеров – говорил мне об этом 15 лет назад и утверждает до сих пор, что есть градация менеджеров от самых эффективных до самых опасных для компании. Он утверждает, что наиболее опасен «бывший специалист» – человек, который когда-то начинал с нуля и «крутил гайки». Жизнь идет, и все меняется, а «бывший специалист» все время занимает позицию наставника, постоянно поучает сотрудников: «Ты не так это делаешь!» Из этой роли он выйти не может, а процессы изменились, люди на предприятии работают все более опытные, и этим погружением в детали он только мешает им и даже не понимает этого. По словам Тарасова, для того чтобы стать хорошим топ-менеджером, совсем необязательно знать в деталях бизнес, которым управляешь. И я с его точкой зрения согласен, потому что как менеджер был в разных бизнесах, начиная от целлюлозно-бумажной промышленности и заканчивая машиностроением. По большому счету, законы управления, прежде всего организационного, везде одинаковы. Менеджер просто обязан быть специалистом, который разбирается в людях, умеет находить с ними общий язык и управлять ими. О том, как управлять персоналом, написано много, но тем не менее не у всех это получается, даже если внимательно читать книги. Оттого мне кажется, что роль консультанта именно поэтому так востребована, она – отдельный сектор в нашей бизнес-среде. На мой взгляд, она зачастую неадекватно воспринимается, так как уж очень часто репутация консультантов подмочена непрофессиональной работой и непрофессиональным «лечением» клиентов людьми, которые приходили раньше и представлялись консультантами. Есть разница между медициной и знахарством, точно так же есть разница между консалтингом настоящим и «откровениями» о консалтинге. Поэтому наблюдается высокий уровень скепсиса у потенциальных заказчиков, несмотря на то что внутренне консалтинг востребован в 98 компаниях из 100. Риски, связанные с привлечением и допуском к компании и к «лечению» компании людей с сомнительным опытом и непонятной репутацией, существуют и будут существовать до тех пор, пока в России по-настоящему не сложится этот рынок.

Станислав Логунов,

президент Ассоциации экспертиз строительных проектов

Консалтинг может дать организации очень многое, если правильно пользоваться этим инструментом.

Зачастую руководители-заказчики, наняв консультантов, рассчитывают, что положительный результат появится мгновенно и сам собой – «сказка станет былью». Это утопия. Консультанты могут быть полезны, если руководитель правильно выберет один из двух эффективных вариантов работы с ними. Первый вариант: заказчик ставит перед консультантом конкретную, четко сформулированную задачу. В этом случае результат можно будет увидеть через 3–5 месяцев. Второй вариант – более длительный: консультантов приглашают на 1–2 года, чтобы они, изучив работу организации, сами предложили заказчику набор задач и варианты их решений.

Мое знакомство с Консалтинговой группой BI TO BE состоялось, когда я возглавлял Санкт-Петербургское государственное автономное учреждение «Центр государственной экспертизы». Организация формировалась практически с нуля – передо мной стояла задача создать новое учреждение и перевести в него людей из госслужбы. Сложность была в том, что форма автономного учреждения не предусматривает бюджетного финансирования, поэтому с самого начала мы строили работу как коммерческая организация, хотя ее владельцем был город. Нужно было не только оптимизировать организационно-штатную структуру, но и в целом поменять отношение сотрудников к работе: объяснить, что такое клиентоориентированность, обосновать необходимость изменения внутренних бизнес-процессов.