Александр Жакупов - SMART 2.0. Как ставить цели, которые работают
- Название:SMART 2.0. Как ставить цели, которые работают
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Литагент Ридеро
- Год:неизвестен
- ISBN:9785447488260
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Александр Жакупов - SMART 2.0. Как ставить цели, которые работают краткое содержание
SMART 2.0. Как ставить цели, которые работают - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Конкретнаяцель – это конкретный объект, на который необходимо воздействовать исполнителю.
То есть ключевой этап определения конкретнойцели состоит в том, чтобы определить, на кого или на что исполнителю нужно влиять.
Часто вместо этого объекта для исполнителя формулируют только KPI – ключевые показатели результативности и эффективности. Например: планы продаж или отсутствие ошибок в расчетах, определенная прибыль или сокращение уровня расходов и т. д. Это, безусловно, важная часть задачи, но она не относится к принципу S – Конкретности цели.
Ключевые показатели (KPI) – то, чему конкретнаяцель должна быть релевантна; то, что оправдывает важность и значимость цели. В данной книге будем называть эти показатели « эффект» .
В бизнесе мы всегда ждем определенного экономического эффекта . И то, что эффект не может выступать в качестве конкретнойцели, не значит, что его не нужно определять. Даже наоборот – заданные ключевые показатели могут значительно облегчить определение конкретнойцели.
Поэтому до определения умной задачи имеет смысл сформулировать KPI.
Выполнения каких количественных показателей необходимо добиться исполнителю в своей работе для достижения общей цели отдела, компании, отрасли?
Идеальный вариант – когда бизнес показывает лучшие показатели и результативности, и эффективности, то есть высокий уровень прибыли при низком уровне убытков.
Совсем плохо – когда и показатели результативности, и показатели эффективности далеки от идеала – низкий уровень прибыли при высоком уровне убытков.
Вполне может произойти ситуация, когда высок уровень прибыли, но с эффективностью все настолько плохо, что прибыль не может покрыть расходы.
Или наоборот: при минимальных убытках и высокой эффективности – результативность оставляет желать лучшего. То есть прибыли компания практически не имеет – она отказывает себе в том, чтобы идти на любой риск.
Регулировать эти показатели эффективности и результативности можно с помощью определения KPI исполнителей или KPI отдела.
Это могут быть: валовая прибыль, коэффициент оборачиваемости капитала, соотношение расходов к выручке, прирост выручки по отношению к выручке за определенный период, выполнение плана по производству или продажам, индексы удовлетворенности клиентов, отсутствие или определенный уровень ошибок и многие другие количественные показатели результативности и эффективности.
Но формулирование этих показателей- эффектов и конкретнойцели не одно и то же.
Вернемся к уже используемому в этом разделе примеру задач школьной тематики, которые могут ставить как родители, так и учителя.
Если мы ориентируем ученика только на задачу- эффект: получение положительных оценок без определения знаний и умений, то какие же результаты мы получаем в итоге?
В том случае, если ученику не удается достичь определенного результата в оценках, то есть высокая вероятность, что он будет спровоцирован. На что? На то, чтобы: «забывать» дома дневник; собственноручно исправлять оценки в классном журнале; недоговаривать что-то родителям, утрачивая взаимное доверие – что влияет и на другие задачи, получаемые от них.
Самое лучшее, на что может быть спровоцирован ученик, – это исправление двойки, например, по географии за незнание темы «Австралия» на положительную оценку за ответ на тему «Африка». И оценка по географии за четверть будет выше. Но тот ли это результат, на который мы рассчитываем?
Если же мы используем только показатели KPI в поставленной задаче, относящейся к продажам, то мы провоцируем продавца или руководителя отдела продаж на то же самое.
Вместо того чтобы влиять на интерес клиентов к продукту, на их понимание зачем он может им пригодиться, продавцы начинают влиять на другие вещи: искажают показатели в отчетах, округляют (в нужную для себя сторону) данные в презентациях, вводят клиентов в заблуждение или не договаривают важную информацию автору задачи- эффекта .
Самое лучшее, что может произойти, – сотрудник будет исправлять некачественные результаты в работе с одними клиентами качественными результатами в работе с другими клиентами. Но первые уже не будут заинтересованы в работе с этой компанией.
Конечно, без этих количественных показателей- эффектов просто не обойтись, но на них ли нам стоит ориентировать исполнителя? Стоит ли ориентировать врача на среднюю температуру больных, находящихся в больнице?
Озвучить исполнителю некий эффект , которого мы хотим добиться, проще простого. Настолько просто, что с этим справился бы абсолютно любой человек. Для этого не нужно иметь за плечами практически никакого опыта.
А ведь у руководителя этот опыт есть. Чаще и владельцы бизнеса – бывшие исполнители. Они сами выполняли ту работу, которую сейчас выполняют нанятые сотрудники.
Воспользуйтесь своим опытом. У вас есть возможность определить конкретныецели и обеспечить понимание исполнителем именно их.
Использование задач- эффектов чаще всего сопровождается еще и контролем исключительно показателей эффекта с последующей дополнительной задачей, чаще дублирующей первую.
Продолжим пример с продажами: в течение месяца сотруднику необходимо продать некий товар, выполнив план на 100%. А к концу первой недели продано только 11,3% от плана.
Исполнителю в этом случае мало знать о том, что ему по итогу месяца необходимо выполнить план именно на 100%. Об этом он знал и в начале месяца. И едва ли он ориентировался на 11,3%, как на результативность своей работы за первую неделю.
Важно не только определить, что должно произойти с эффектом (план в конце месяца должен быть выполнен на 100%), но и определить конкретнуюцель: на кого или на что нужно повлиять продавцу в рамках этой задачи, и что с этим объектом его влияния должно произойти.
Объектом влияния в данном случае могут выступать клиенты, коллеги. Что должно произойти с ними в результате влияния продавца?
Если же получателю задачи- эффекта по силам ее выполнить, то она может выступать в качестве ограничителя.
Если мы просим человека, отправляющегося на рыбалку, поймать определенное количество рыбы, и есть все условия и возможности для этого, то велика вероятность, что, получив требуемый эффект , наш исполнитель на этом и остановится. И даже будет рад тому, что выполнил задачу. Хотя он мог поймать в этот день и больше рыбы.
Точно так же и в работе при выполнении задач- эффектов: исполнитель может воспринимать их как некий ограничитель. Тем более что часто выполнение планов в одном месяце сопровождается их увеличением в следующем.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: