Константин Терёхин - Настольная книга коммерческого директора. Проверенные способы увеличения продаж

Поэтому не верьте агентствам, говорящим про длительность рекламного контакта в 10 секунд. Это фантазии. Сколько длится рекламный контакт, когда мы слушаем радио? Сколько длится рекламный контакт с объявлениями на улице? У вас напротив дома может стоять огромный рекламный щит, и вы не заметите, что там написано. Глазами скользите. Вы никогда не задумываетесь, чего они там рекламируют.

Хотите вопрос «на засыпку»? Сколько рекламных щитов стоит на вашем пути из дома на работу (по этому маршруту вы движетесь по крайней мере 5 раз в неделю, 250 раз в год)? Что рекламируется? О чем говорится в рекламе? Все это я говорю не для того, чтобы уверить вас в том, что устоявшееся мнение потребителя в принципе невозможно изменить… Я лишь хочу показать вам, что эффективность рекламы на самом деле вовсе не столь велика, как принято считать.

Но чтобы избежать другой крайности, поймите меня правильно: на сегодняшний момент альтернативы рекламе (если рассматривать и PR как элемент рекламы) нет. А о подходах к рекламе поговорим ниже.

Именно поэтому возникает вопрос – как менять устоявшееся мнение? Здесь есть еще один тонкий момент. У потребителя сложилось свое восприятие товаров, своя точка зрения. Пытаясь переубедить его, в своей рекламе вы говорите: «Ты не прав, ты ошибаешься, я тебя сейчас поправлю, скажу, как надо делать». Как вы считаете, есть шанс быть услышанным потребителем? На мой взгляд – шансов нет.

Более того, человека, имеющего те или иные пристрастия, вообще очень сложно разубедить. Как вы докажете, что его мнение, которым он привык дорожить, ошибочно и что взамен нужно немедленно принять вашу точку зрения?

Готовых рецептов здесь нет. И тем не менее, применяя определенные методики, вы можете достичь успеха и изменить мнение клиента о предлагаемом вами товаре. Только важно делать это аккуратно, а не в лоб, как это часто бывает.

Чего мы хотим добиться? К сожалению, я много раз сталкивался с ситуацией, когда в результате реализации той или иной маркетинговой стратегии обещали «улучшение корпоративной культуры», «улучшение качества и уменьшение сроков принятия управленческих решений» и даже «увеличение мобильности организации». (Не спрашивайте меня, что это такое. Наверное, дать всем сотрудникам по мобильному телефону и автомобилю и отправить из офиса.)

Поймите меня правильно, я ни в коем случае не против того, чтобы у вас была самая лучшая корпоративная культура, самая мобильная организация (хотя я и не знаю что это такое, но звучит круто), чтобы ваши управленческие решения были самые лучшие. Я всеми руками «за»! Но все это не является целью работы компании.

Целью любого коммерческого предприятия является извлечение прибыли. Но прибыль – весьма условная величина (об этом поговорим ниже), поэтому в контексте деятельности коммерческого директора мы будем говорить об «объеме продаж». Предлагаю следующий тезис.

Цель маркетинговой стратегии – это увеличение объема (маржи) продаж.

Вот, просто и прямолинейно. Простите меня, зануду, но еще в самом начале книги, в параграфе «Символ моей веры», это было сформулировано.

А теперь возникает другой вопрос: как составить план, как определить величину роста продаж?

На мой взгляд, есть известное заблуждение, говорящее о том, что вначале необходимо поставить себе цель, а потом искать способы ее достижения. Из книги в книгу кочует странная мысль: «Стратегия – это способ достижения поставленной цели». Цель – это стратегия, а способы достижения – это тактика. Как это обычно мыслится.

Я буду всячески призывать вас идти от обратного. От ваших возможностей: не от «хотелок», не от желаний, а от возможностей. Любая стратегия разрабатывается «снизу вверх», от частного к общему. Отталкиваться следует не от абстрактных желаний и устремлений, а от реальных возможностей.

Я не психоаналитик, но у меня есть гипотеза, откуда взялся такой подход. Еще совсем недавно рынки увеличивались за год в несколько раз. В два раза, в три раза, в четыре раза. И на самом деле, если ваш рынок за год вырос в три раза, а ваш объем продаж только в два, так вы еще и отстаете. Но тогда такие мысли никому в голову не приходили, потому что победителей не судят. Можно было составлять почти любые планы. Рынок за вас выполнял этот план.

Сейчас ситуация такова, что рынки растут хорошо если на 10, 20, 30%. Бывают какие-то скачки, чудесные исключения из правила, но это именно исключения. Некоторые рынки совсем перестали расти. Некоторые вообще «схлопнулись». Вспомните хотя бы миллионные продажи пейджеров. То есть то, что раньше возможно было делать достаточно легко, сейчас очень сложно.

Поэтому я призываю вас не к тому, чтобы абстрактно определить: «я планирую увеличение продаж на 90%, что мне для этого нужно сделать?» Да, может быть, ничего нельзя сделать. Очень может быть, что это невозможно. Попробуйте увеличить объем продаж на 90% у компании Coca-Cola . Что для этого нужно сделать? Купить и закрыть PepsiCo . Только где взять для этого деньги. Давайте спустимся с небес на землю.

Говорят, что посетитель ресторана, делая заказ, может руководствоваться двумя разными правилами – «правилом правой руки» и «правилом левой руки». Если денег много, лучше прибегнуть к первому правилу – закрыть правой рукой цены и выбирать те блюда, которые хочется отведать. Если же денег мало, следует прибегать к «правилу левой руки» – закрыть названия блюд и выбирать доступные цены.

Так вот в бизнесе всегда действует «правило левой руки»! Вам всегда должно чуть-чуть не хватать ресурсов. Разумеется, это не значит, что компания должна погрязнуть в бесконечных долгах, но в то же время она должна постоянно «напрягаться» – это и есть стимул для роста. Поэтому я предлагаю вам не ставить перед собой абстрактные цели, а исходить из имеющихся в наличии ресурсов.

Ресурсы – это персонал, время и деньги ( возможно, еще и информация ). Поэтому при разработке стратегии первый вопрос, который мы себе задаем: сколько у нас ресурсов и как мы их собираемся тратить? Для этого обычно собирается рабочая группа, совет директоров или экспертный совет. Составляются сметы, календарно-ресурсные или бизнес-планы, бюджеты, делаются прикидки, высказываются различные точки зрения, обсуждаются те или иные аргументы, и в итоге участники приходят к консолидированному мнению.

Начнем с интенсивных возможностей увеличения объема продаж (выручки). В качестве примера давайте оттолкнемся от рекламы. В этом году мы планируем потратить такую-то сумму. У нас в штате есть «рекламист» – сотрудник, отвечающий за размещение рекламы. На какой рост объема продаж мы можем рассчитывать? Порядка 3%? Хорошо.