Константин Терёхин - Настольная книга коммерческого директора. Проверенные способы увеличения продаж

Мы планируем в этом году вывести новый товар, под это есть бюджет, есть люди, которые будут этим заниматься, – одним словом, составлен бизнес-план по выводу этого товара на рынок. Очевидно, что в течение полугода товар будет «раскручиваться», но если все пойдет хорошо, то в итоге компания получит дополнительные 2% к объему продаж.

Мы также планируем в этом году открыть один филиал: на это уже выделены деньги и люди. Опять-таки я отдаю себе отчет в том, что филиал должен пройти через безубыточность, потом через «ноль» и лишь после этого он принесет некоторый рост дохода. Предположим, что рост дохода за счет открытия нового филиала составит 4%.

Все – деньги закончились, люди закончились… Я хотел бы больше, но ресурсов нет. «Мы делили апельсин. Много нас, а он один». Пора перейти к экстенсивным способам увеличения продаж. К ним, как минимум, относятся инфляция и рост компании. Начнем по порядку.

Корректнее оценивать инфляцию по вашим наиболее продаваемым продуктам. (Она сильно отличается на разных рынках и в разных регионах.) Посмотрите, на сколько изменились цены на ваши продукты категории А за минувший год. Допустим, на 10%

Однако я еще знаю, что моя компания сама по себе имеет тенденцию роста в следующем году на 5%. (Это то, что будет с ней происходить, если количество клиентов категории А будет постоянным. Значит, ее продажи будут изменяться вместе с запросами постоянных целевых покупателей. Посмотрите, на сколько они возрастут (надеюсь) в количественном выражении и затем переведите их в стоимостные.)

Следовательно, если тенденции на этом рынке сохранятся, то наша компания может рассчитывать на рост дохода в 3% +2% +4% +5% +10% +5%= 29%. Вот каковы реальные возможности для роста. (Будь моя воля, я бы округлил до 25%, а не до 30%. Отгадайте, почему. Подсказка: правила математики здесь ни при чем.)

И любая плановая цифра, существенно отличающаяся от названной, – это «хотелка», скорее всего, обреченная на неудачу. Не надо быть ясновидящим, чтобы понять, что при таких ресурсах вы не дадите 50, 60 или 80% прироста объема продаж. Может быть, 30%, может, при очень удачном (!) стечении обстоятельств, 35%. Но вряд ли больше.

Отвечаю на незаданный вопрос: «Что же делать, если руководитель (генеральный, президент, акционеры) требует значительно большего роста?» Вариантов несколько. Во-первых, попытаться убедить начальника, что при имеющихся ресурсах эти планы – фантазия. Во-вторых, попытаться «выбить» дополнительные ресурсы. Если первые два способа не срабатывают, остается третий: сознательно брать на себя заведомо невыполнимые обязательства в надежде на будущее снисхождение руководства. Либо, отдавая отчет, кто будет крайним за невыполнение задуманного плана, сменить себе руководителя.

Понятно, что все наши оценки, как и любые попытки заглянуть в будущее, не могут быть абсолютно точными. Понятно, что мы не ясновидящие. Но такой подход более обоснован. Мы не просто говорим: «Вот бы нам процентов на 80 увеличить объем продаж», а оцениваем вполне конкретные данные. Естественно, мы можем ошибиться, и прирост от рекламы будет всего 2%. Зато можем ошибиться и в оценке отдачи филиала, скажем, реальный прирост будет 6%. И таким образом, получается более сбалансированная ситуация.

Еще раз повторюсь: нужно исходить из того, что мы можем сделать, а не из того, чего хотим.

Я бы вам советовал идти от частного к общему, а не от общего к частному. Почему-то в книжках все время пишут: надо поставить цель и наметить пути ее достижения. А если это невозможно? Тогда бесконечный цикл. Я планирую 90% рост продаж. И должен что-то сделать для того, чтобы увеличить план на 90%. Начинаю расписывать. Что я могу сделать, какие мероприятия могу провести. У меня не получается 90%? Тогда как? Мне говорят – 89%. Я прописываю, у меня не получается. И так до бесконечности.

Все равно, получив вот эти исходные условия, я оценю ситуацию и скажу: господа, только 29%. Даже не 30%, простите. Мало ли, чего я хочу. Я очень хочу производить больше, чем Новолипецкий металлургический комбинат. Но у меня всего 10 рублей в кармане – и это моя фантазия, личная проблема.

Если у вас есть реальная возможность взять кредит в банке – это ваш актив, и вы, естественно, его учитываете при разработке стратегии. Но это не значит, что можно рассуждать так: «Эх, кто бы дал мне денег в долг – вот тогда бы я развернулся!»

Как мы можем определить эффективность маркетинговой стратегии? Существует такая мудреная фраза: «Эффективность маркетинговой стратегии должна определяться только в точках соприкосновения с покупателями и конкурентами» . Давайте разберемся, что к чему.

Есть два подхода, мы с вами уже говорили о них, когда разбирали разные этапы, которые маркетинг проходил и проходит. С точки зрения классического маркетинга когда мы говорим «соприкосновение с покупателями» – это означает увеличение нашего объема продаж за счет наилучшего удовлетворения запросов клиентов.

А с точки зрения маркетинговых войн когда мы говорим «соприкосновение с конкурентами», то имеем в виду уменьшение объема продаж конкурента. В условиях маркетинговых войн очень важно помнить, что если растет ваш объем продаж, но и растет объем продаж у того, против кого вы ее ведете, то руководителю в этом признаваться не стоит. Но и себя не обманывайте. Ваш объем продаж растет вопреки вашим усилиям, а не благодаря. Так звезды сложились, ну и слава Богу.

Возвращаясь к критерию эффективности маркетинговой стратегии, следует признать, что хороша любая стратегия, которая достигла цели .

Прежде всего необходимо знать, что готовой универсальной маркетинговой стратегии, подходящей на все случаи жизни, в природе не существует. Даже если у вас есть опыт удачно разработанной стратегии, который принес вам положительный практический результат, – не стремитесь его тиражировать.

Каждый раз, прежде чем применять ту или иную технологию или методику, заново проанализируйте исходные условия. Бойтесь закостенеть, превратиться в киборга, который всегда одинаково реагирует на внешние раздражители. Одного универсального инструмента нет. Молотком очень удобно забивать гвозди, но очень неудобно чистить картошку. Если кто-то пытается молотком чистить картошку, это не проблема молотка и даже не проблема картошки.

Здесь же упомяну еще вот о чем. Как, по-вашему, каков самый главный секрет управленца? В чем заключается то тайное знание, которое нужно беречь от разглашения? Секрет – в способах принятия решений, то есть в критериях, которыми вы руководствуетесь, принимая те или иные решения.Однажды выработанные, они остаются с вами надолго, иногда на всю жизнь. Поэтому, решив применять ту или иную технологию маркетинговых стратегий, не афишируйте ее и не рассказывайте, как вы к этому пришли! В противном случае вы на многие годы окажетесь прогнозируемы, предсказуемы и легко читаемы для конкурентов.