Александр Макаров - Владелец как профессия. Введение в самую ответственную специальность

Конечно, ваше поведение – не есть вы. Но если оно осмыслено, то проецируется на других людей. Поэтому важно задать рамки: с кем, как и когда надо себя вести.

Рассмотрим пример: поведение со своей управленческой командой во время перемен – сокращений, изменения принципов работы, масштабных строек.

«Я могу быть любым!» – скажет, не подумав, неопытный собственник.

Не можете.

Вы не можете быть щедрым и принимающим, даже когда того требует ваша широкая душа. Иначе люди сядут вам на шею, и вы будете тащить их на себе годами. Проверено.

Вы не можете быть жестоким самодуром. Иначе люди начнут прятаться, а не работать и развивать ваш бизнес.

Вы влияете на ближний круг всегда, даже если ничего не делаете. Поэтому стоит сделать своё влияние более продуктивным и стратегическим.

Технологический аспект поведения владельца.

Тезисы о внешнем проявлении личности владельца:

1. Мелочей не существует. Вы можете быть любым сами с собой, но если топ-менеджеры видит видят вас только 20 минут в день – это и есть рабочий день взаимодействия тандема «владелец – топ-менеджер». Данные 20 минут должны должны быть безупречны, из них и складывается впечатление о вас и отношение к вам.

2. Люди слышат и разговаривают не с вами, а со своим представлением о вас. Учитывайте это. Мнение о вас складывается по поступкам и поведению, а не по вашим внутренним размышлениям .

3. Базовая задача владельца (как и любого руководителя) – создавать определённость своей команде. Определённость – это понимание вектора движения и следующей (или следующих) опорной точки развития; это «разжёванная» ключевая задача на текущий период; это усвоение тональности работы с людьми (персоналом). Всё, что вы должны делать, как владелец бизнеса, – не мешать работать, создавать правила, следить за неукоснительным соблюдением заданных правил и определять стратегию.

4. Следует объяснять свои решения (особенно неочевидные), «продавать» их людям и готовить изменения ритмично и последовательно, а не торопливо и лихо.

Не бойтесь реакции сотрудников. Ведь «даже если вы ангел, то кому-то не нравится шорох ваших крыльев». Объяснили, вовлекли и направили людей вперёд.

5. Не вводите много изменений разом (одно серьёзное мероприятие в месяц на подразделение, не больше), помните: «Москва не сразу строилась».

6. Хвалите чаще, чем делаете замечания. Принцип «молчу, значит, всё нормально» для сотрудников не подходит. Любое обучение строится на положительном закреплении. Сахарок в цирке помните? Не надо заливать всё вокруг сиропом, но отметок о достижениях должно быть больше, чем о провалах (как, собственно, и есть у вас в компании, иначе бы она давно разорилась).

7. Не стройте на работе «братство» и «семью» – эта модель не работает. Ваши люди пришли заработать денег, а вы делаете своё дело. Вот и всё. Братство хорошо для микробизнеса в качестве мифологии, где она требует сплочённости перед лицом «акул капитализма».

Воспитательный аспект поведения, связанный с командой ключевых руководитлей.

• Что я хочу воспитать в своих соратниках?

• Как воспитать их?

• Какие уроки позволить им пройти?

• Какой бюджет я готов потратить на эти уроки?

Один из моих клиентов «потратил» миллион долларов, чтобы дать своему компаньону принять своё неправильное решение. Как он рассказывал, издержки на «развод» в партнёрстве были куда критичнее, чем дать партнёру принять неправильное дорогостоящее решение. Через месяц компаньон признал свою неправоту, увидев последствия ошибки.

• Что я требую от своих соратников? Какого поведения, какого мышления? Как я требую?

• Как люди узнают о моих ожиданиях? Где они написаны, повторены, закреплены? Или сотрудники отгадывают шарады и ребусы?

Домашнее задание!

Возьмите ручку и бумагу. Разделите лист на 2 части. В левой колонке напишите, чтовы требуете, в правой – кактребуете, с какой регулярностью и стоит ли что-то в методе донесения исправить. Ведь навык формируется за 26—52 повторения.

Не страшно, если этот лист вы будете заполнять час, день или даже месяц. Главное – поставить себе правильные вопросы, и ответы обязательно придут.

Дело за малым – тренироваться в разумной и правильной требовательности. И вы тоже измените своё поведение… через 52 попытки. Дело за малым – начать! Всего через два месяца в вашей компании будет куда более эффективный владелец☺

Как-то раз на Facebook развернулась прелюбопытная дискуссия на тему «должен ли владелец сам разбираться во всём, что имеет отношение к его бизнесу?».

Одни оппоненты вспоминали принцип Шерлока Холмса, который удивил доктора Ватсона тем, что не знал устройство солнечной системы. Более того, попросил Ватсона не захламлять ему голову. На замечание о необходимом минимуме образованности, Холмс ответил, что предпочитает порядок в памяти без информации, к которой он никогда не обратится в рамках своей профессии.

Вторые приводили в пример одного из величайших управленцев современности – товарища Сталина, который ежедневно читал по 500 страниц серьёзной, в том числе технической, литературы. И требовал с подчиненных более чем строго.

Мы имеем налицо две догмы управления:

• «Чтобы тебя не обманули, контролируй всё сам»,

• «Всё не проконтролируешь; занимайся тем, в чём действительно силен, остальное отдай профессионалам».

Каждая из точек зрения имеет под собой основания и закреплена успешным опытом. Несмотря на кажущуюся полярность, они объединены одним – и для контроля, и для доверия необходимо, чтобы собственник разбирался в сути. В сути чего?

Чем сложнее исследуемый процесс или явление и чем больше из него вытекает следствий, тем больше владельцу требуется знаний об этом процессе.

Причём эти знания добываются не заучиванием предмета, а постигаются с помощью критичности мышления или, по-простому, «пониманием сути вещей».

Критичность – это свойство мышления, характеризующееся способностью выявлять ошибки и несоответствия, исправлять огрехи, обнаруживать сильные и слабые стороны изучаемого объекта, соотносить контролируемые объекты или процессы с эталоном, обосновывать истинность выдвигаемых предположений.

Владелец с развитым критичным мышлением умеет:

• поднимать жёсткие вопросы и проблемы, формулируя их ясно и чётко;

• приходить к обоснованным заключениям и решениям, проверяя их по критериям и стандартам логики и физических законов;

• думать непредубеждённо в пределах альтернативных систем мышления, по необходимости распознавая и допуская их предположения и практическое соответствие.