Владимир Токарев - Стратегические секреты консультанта. Часть 2. Серия «Русский менеджмент»

MC&MA 10 10 Это старое название нашей структуры, современное название «КЦ «Русский менеджмент». . Для своего продвижения в течение целого ряда лет мы активно сотрудничали с «Биржей плюс карьера». Публикуя серии своих статей в этом издании, мы рассчитывали на молодого читателя, который имеет доступ в Интернет. Хотя наш корпоративный виртуальный сервер не был первым среди нижегородских консалтинговых фирм, зато сегодня он самый активный и, как результат, самый популярный – 100 посетителей в день. Тот, кто сейчас занимает вторую позицию по популярности среди консалтинговых сайтов Нижнего (в каталоге NN.RU), пока серьезно отстает по посещаемости от ресурсов MC&MA .

Хотя в январе 2002 года нашему центру исполняется уже 6 лет, мы несколько моложе признанных мэтров нижегородского консалтинга. Именно поэтому, позиционируя свою торговую марку, мы стараемся делать акцент на слове «первые». Мы первыми в мире вступили с принципиально новой концепцией управления персоналом 11 11 см. Международный журнал ПТПУ, 3/2001. , первыми в России выпустили специализированный электронный журнал по менеджменту и маркетингу в туризме 12 12 Журнал (электронный) выходил в течение 3 лет на портале «100 дорог». , первыми в Нижнем стали готовить консультантов по управлению с выдачей сертификата государственного университета. Наш журнал « MC&MA» консультирует специалист Top Skills Consulting, работающей в странах Латинской Америки.

Что касается остальных консультационных структур и независимых консультантов Нижнего, то о них много писали «биржевые» издания, в любом случае, все они создают необходимую конкурентную среду для активизации нижегородского консультационного бизнеса.

Как видно, все важнейшие параметры, определяющие развитие консалтинга как самостоятельной отрасли в Нижнем Новгороде, благоприятны.

Я полагаю, что в самое ближайшее время профессионалы нижегородского консультационного бизнеса будут вынуждены для обеспечения своего выживания и, тем более, победы на региональном рынке разрабатывать и реализовывать конкурентные стратегии не только для своих клиентов, но и для самих себя, опровергая, тем самым, изречение, что сапожник всегда без сапог. Третий звонок может прозвучать очень скоро, поэтому начинающим консультантам я не рекомендую надолго задерживаться в буфете.

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Любозн. гендир – Ты описал среду косвенного воздействия. А что, еще есть среда и прямого воздействия на фирму?

Автор – Именно так. Правда, не все авторы применяют именно такой термин. Но мне он кажется очень удобным и полезным.

В течение практически всего периода работы нашего консультационного центра, для анализа среды прямого воздействия на бизнес мы применяли известную модель «Пять сил конкуренции» 13 13 М. Портера. .

Краткое описание этой известной модели и ее практическое применение будет представлено в приложениях к этой книге – Практикумах по стратегии фирмы, стартапа и др.

Ниже представлено описание только одной из конкурентных сил – описание нашего ноу-хау для анализа конкурентов.

Когда конкурентов много, как быть?

Достаточно часто встречаются случаи, когда конкурентов у фирмы – великое множество (примеры – турагентства, сервис автомобилей, компьютерные фирмы, агентства недвижимости и др.). Встает сложная задача – как провести анализ, скажем, 100 конкурирующих фирм.

Один из модных ныне подходов к решению данной задачи – бенчмаркинг . В одном из его подвидов рекомендуется проводить детальный анализ лишь одного главного успешного конкурента. А если у фирмы несколько отличающихся направлений деятельности – то, следуя этой методике, достаточно провести анализ по одному конкуренту в каждом виде бизнеса.

Однако, в конкурентной борьбе зачастую лучшие результаты можно получить, устремляя свои усилия не на главного конкурента, а на «слабо охраняемые плацдармы» рынка. Иногда бывает целесообразнее сначала вырасти за счет более слабых конкурентов, чтобы затем, окрепнув, перейти к борьбе с более серьезным противником.

В данной статье мы хотим предложить подход, в котором любая группа конкурентов компании рассматривается как важная цель стратегического менеджмента.

Пример

Как-то мы проводили анализ конкурентов для одного среднего по размерам предприятия по производству автофургонов. В ходе анализа рынка автофургонов было выявлено несколько значительно отличающихся друг от друга групп конкурентов: малые предприятия (что-то вроде ЧП 14 14 Сейчас ИП. , у которых зачастую не было лицензии на данный вид деятельности), коих было множество; похожие на нашего клиента компании; а также достаточно крупные автомобильные заводы, имеющие значительно больший, чем у нашего клиента, потенциал.

Для каждой группы конкурентов была предложена своя программа действий, причем оказалось возможным реализовать все эти программы одновременно.

От малых предприятий наш клиент отличался наличием всех формальных процедур для производства (в частности, полной документацией на производимые автофургоны и технологию работы, необходимыми лицензиями) и более длительным опытом работы.

Для крупных машиностроительных заводов производство автофургонов являлось не основной деятельностью – на это и предполагалось сделать упор.

Ну, а для борьбы с похожими на нашего клиента предприятий была разработана программа действий по улучшению качества собственной продукции, системы продвижения и др.

Эффективная технология анализа

Если конкурентов много, можно значительно сократить время на их анализ, если вы выполните следующий набор действий:

Проведите классификацию конкурентов – сформируйте из них группы. Описанный здесь пример показывает, как это можно сделать практически. Но не торопитесь, хорошо подумайте при выборе основания для такой классификации.

Определите у каждой группы сильные и слабые стороны, как это сделано в представленной таблице.

Разработайте программу действий против каждой группы конкурентов. Используйте при этом слабости конкурентов и учитывайте их сильные стороны.

Постройте систему стратегических действий – проверьте программу действий против конкурентов на отсутствие внутренних противоречий.

Рис. 3. Пример анализа конкурентов на рынке автофургонов