Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Когда в 2010 году на смену Марку Херду пришел Лео Апотекер, мы с Филипом снова стали задумываться о том, чтобы возобновить работу над книгой о НР. На этот раз мы решили подойти к этой работе по-новому: сосредоточиться на том, как каждый из руководителей НР, начиная с Дэйва Паккарда и Билла Хьюлетта, решал задачи стратегического руководства в быстро меняющейся индустрии обработки информации. Для того чтобы иметь больше возможностей для общения с многими бывшими руководителями НР и лучше понимать стратегические вызовы, стоявшие перед гендиректорами компании в прошлом, мы пригласили в соавторы своего исследования Уэбба МакКинни. В течение многих лет он проработал в высшем руководящем звене НР и был одним из главных действующих лиц и участником подготовки практических аналитических разборов, которые мы разрабатывали на материале сделки слияния НР и Compaq. Уэбб согласился, и это дало возможность провести в 2010–2013 годах серию интервью с многими высокопоставленными сотрудниками НР, работавшими под руководством Дэйва Паккарда, Билла Хьюлетта, Джона Янга и его преемника Лью Платта, а также и самим бывшим гендиректором Джоном Янгом и вновь с Карли Фиорина. В свою очередь, я смог организовать интервью с Марком Хердом и Лео Апотекером, а в начале 2015 года – с Мег Уитман, сменившей Апотекера на посту гендиректора НР в сентябре 2011 года. (Мег Уитман выступала в Стэнфордском университете в качестве гостя шестинедельных курсов повышения квалификации для высших руководителей в 2014 году).

С 2010 по начало 2012 года нам – Уэббу, Филипу и мне – удалось собрать богатый и насыщенный информационный материал. Мы испробовали несколько вариантов схем предварительного концептуального оформления наших выводов, однако все они оказались не слишком пригодными для дальнейшей разработки. В итоге к началу 2012 года я все еще не имел ясного и законченного представления о том, что будет представлять собой книга на основе собранного материала и в чем будет ее отличие от других книг о НР, в особенности от прекрасной и подробной работы Чарлза Х. Хауза и Рэймонда Л. Прайса «Феномен НР: инновации и трансформации бизнеса» (2009). Кстати, благодаря изучению книги Хауза и Прайса я обнаружил для себя важнейшие «Три принципа успеха НР», которые сформулировал Дэйв Паккард в своем выступлении перед руководством компании перед завершением своей карьеры 7.

Уэбб МакКинни рассказывал и о другой речи Дэйва Паккарда. В своем последнем обращении к компании незадолго до кончины он цитировал стихотворение Оливера Уэнделла Холмса-старшего под названием «Шедевр мастера, или Чудесный фаэтон» 8. В стихотворении рассказывается о том, как вымышленный мастер старается сделать конную повозку (фаэтон) «настолько умно», чтобы она могла прослужить ровно сто лет. И в день своего столетия, в точном соответствии с планом, фаэтон разваливается на мелкие кусочки. Тогда многие не поняли значение и проницательность поэтических строк, процитированных Паккардом. Однако эта история позволила мне провести параллель с моими предыдущими научными работами, где описывались ситуации с ловушками, в которые могут попадать компании, ставшие заложницами собственного стратегического успеха и доминирующие в определенной товарно-рыночной среде, из которой им очень трудно вырваться 9. Я понял, что пока этого с НР не случалось. Хотя три принципа успеха, сформулированные Паккардом, и метафора с фаэтоном были полезны для оценки значения вклада, который привносил в НР каждый из ее гендиректоров, хотя этого было недостаточно, чтобы сформулировать свежий теоретический посыл, определяющий потенциал научного значения книги.

Помогла счастливая случайность. Выздоравливая после незначительного заболевания в начале 2012 года, я вдруг сообразил, что собранная информация об эволюции НР может быть синтезирована в виде представления о компании, «созданной для изменений», а исследования деятельности сменявших друг друга гендиректоров могут служить примерами роли стратегического руководства в феномене «становления корпорации» 10. На эту мысль меня натолкнули исследования физика Ильи Пригожина, предполагающие смещение фокуса с явления «состояния» к явлению «превращения» 11. Научные труды Пригожина оказали большое влияние на мои ранние работы по созданию теоретических основ, позволяющих объединить корпоративное предпринимательство и стратегическое управление 12. В 2009 году, во время моего пребывания в Кембриджском университете в качестве приглашенного преподавателя, я вновь вернулся к изучению трудов Пригожина, на сей раз занимаясь этим еще более основательно 13. В процессе работы над данным материалом я обнаружил, что и другие ученые стали использовать труды Пригожина для изучения представлений об организационных перевоплощениях 14.

В течение 2013–2014 гг. я разработал концептуальную основу увязки стратегического лидерства гендиректора с феноменом корпоративных изменений. Для этого потребовалось применить некоторые из ранее созданных теоретических понятий ключевых задач стратегического руководства 15, а также разработать несколько новых, позволяющих исследовать четыре ключевых аспекта воплощения возможностей стратегического лидерства гендиректором компании. В первой и второй главах Части I представлены результаты моей работы по созданию концептуальных основ этой книги.

Эти концептуальные основы были использованы для реструктурирования глав книги. После того, как структура глав была заново сформирована, мы с Уэббом и Филипом использовали имеющуюся у нас информацию для того, чтобы документировать воплощение каждым из гендиректоров НР ключевых стратегических задач соответствующего периода. Написание этих глав потребовало многократных переработок. Окончательные версии представлены в Части II (главы 3–8).

Катастрофа едва не произошла в октябре 2014 года, когда гендиректор Мег Уитман объявила о своем одобренном советом директоров решении разделить компанию на две. Как столь радикальное сокращение размеров может сочетаться с процессом дальнейшего становления и развития корпорации? Серьезная теоретическая проблема была налицо.

К счастью, вновь помогла счастливая случайность. Стремление избежать потенциальной угрозы отставания от жизни натолкнуло меня на мысль о том, что такая теоретическая проблема может быть разрешена путем возврата к рудиментарно сформулированной идее моей курсовой работы, написанной более полувека назад на тему «оптимального размера фирмы» 16. Вдохновившись идеями Гэлбрейта о «Новом индустриальном обществе», я покопался в анализе адаптации организационных структур крупных американских компаний к задачам оппортунистических диверсификационных стратегий, который выполнил Альфред Чендлер, работах Эдит Пенроуз на тему внутрифирменного предпринимательского импульса к развитию и основах анализа корпоративных стратегий Игоря Ансоффа 17. Усвоение этих новаторских взглядов привело меня к пониманию того, что размер фирмы в любой момент времени можно рассматривать в качестве побочного результата траектории ее роста и что даже если оптимальный размер фирмы и может быть определен для какого-то конкретного временного периода, то в силу постоянно изменяющихся внешних и внутренних условий он, вероятнее всего, будет представлять собой всего лишь кратковременный оптимум. Это заставило меня предположить, что лучшим подходом к вопросу размера фирмы будет концентрация усилий высшего руководства на максимальном соответствии между стратегией и структурой в процессе развития, что, в свою очередь, позволит достичь оптимального размера в качестве побочного результата. На этом я и остановился в 1969 году.