Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Со времене, эти приобретения получили еще большее значение, поскольку привели НР к порогу направления печатающих устройств, который спустя десятилетия приобретет для компании первостепенное значение.

После проведения IPO и оформления своего корпоративного кодекса «Метод НР» компания вошла в период стабильного роста и развития 1960-х годов. В 1962 году НР запустила собственную службу продаж, выкупив у дистрибьюторов большинство отделов, занимавшихся продажами ее продукции. Компания расширяла свое присутствие за пределами США, с гордостью демонстрируя список своих торговых представителей «во всех уголках свободного мира», в число которых удивительным образом попала Югославия – коммунистическая страна, хотя и не совсем зависимая от Кремля. Обращаясь к акционерам компании в послании гендиректора компании, сопровождавшем годовой отчет НР за 1962 год, Паккард позволил себе краткий, но вполне очевидный политический подтекст: «Налоговое законодательство, введенное по инициативе и при поддержке администрации президента Кеннеди в отчетном году, препятствует дальнейшим инвестициям за рубежом. Новая закупочная политика Министерства обороны как будто специально создана для того, чтобы ключевым требованием для получения государственного заказа стала низкая рентабельность продукции, а не ее высокое качество» 14. Для НР это была чувствительная тема, поскольку в это время доля оборонного заказа в выручке компании составляла около 11 процентов. (Судьбе было угодно, чтобы к концу десятилетия Паккард сам стал заместителем министра обороны в администрации президента Никсона.)

По ходу десятилетия 1960-х НР действительно, как говорится, рубила фишку. На совещании управляющих с участием 75 высокопоставленных сотрудников и нескольких членов совета директоров в Монтерее, штат Калифорния, в 1965 году рассматривались целевые показатели компании и рынки, на которых она работала 15. На уровне всей корпорации целевой показатель роста составлял 15 % ежегодно. На совещании стало совершенно очевидно, что достижение этого показателя потребует упорного труда. Участникам показали слайд под названием «Прогнозная оценка рынка электроники стран свободного мира» (дело происходило в разгар холодной войны). Объем рынка всего свободного мира на 1965 год оценивался в 25 миллиардов долларов. 61 процент этого объема приходился на Соединенные Штаты, а 35 процентов этой части, в свою очередь, приходилось на заказы федерального правительства. Компания прогнозировала, что к концу десятилетия объем рынка достигнет 35 миллиардов долларов, но доля США снизится до 57 процентов, а доля правительственных заказов – до 31 процента. Поэтому НР ставила перед собой задачу увеличить долю зарубежных продаж с 23 до 34 процентов выручки к концу декады. В те времена Билл и Дэйв использовали отраслевые данные и прогнозы показателей роста в качестве основы для формирования стратегии НР.

Какими бы захватывающими ни представлялись эти возможности, Хьюлетт и Паккард по-прежнему трезво подходили к вопросам развития. В коммюнике компании, опубликованном спустя год после совещания в Монтерее, Паккард разъяснил свои планы относительно роста: «Мы стараемся получать чистую прибыль в размере от восьми до десяти процентов с каждого доллара выручки ежемесячно и ежегодно… Таким образом мы можем финансировать адекватные темпы роста». А что значили «адекватные темпы роста»? Паккард писал: «[Это] очень просто и применимо почти как закон Ома… доля выручки, которую можно ежегодно направлять на развитие бизнеса: равняется процентному значению чистой прибыли, умноженному на оборачиваемость капитала» 16.

С момента создания компании ее гендиректором был Дэйв Паккард. В тесном сотрудничестве с Биллом Хьюлеттом или в одиночку во время армейской службы последнего в военное время Дэйв всегда стоял у руля НР – с первых дней ее существования в гараже и до превращения в глобальный технологический конгломерат. Это положение дел изменилось в 1969 году, когда Паккард подал в отставку с поста гендиректора, чтобы стать заместителем министра обороны в администрации первого президентского срока Ричарда Никсона. Это был год тридцатилетия НР. Он оставлял компанию в отличном состоянии. Десятилетия стабильного роста и недавнее добавление многообещающего сегмента информационных технологий предвещали НР хорошее будущее. Сможет ли Билл Хьюлетт справиться с управлением компанией без Дэйва Паккарда?

Переход от Паккарда к Хьюлетту прошел гладко. Но вскоре после того, как табличка с титулом гендиректора перекочевала с двери кабинета Паккарда на дверь соседнего с ним кабинета Хьюлетта, рынок упал. Чтобы не прибегать к увольнениям в условиях уменьшения числа заказов и роста запасов (по расчетам Хьюлетта, сократить потребовалось бы около тысячи работников), компания объявила о 10-процентном сокращении производства и пропорциональном ему снижении зарплат 11 000 из 16 000 сотрудников. В своем первом обращении к акционерам Хьюлетт писал: «[Это был] более эффективный и справедливый метод снижения производственных затрат, чем сокращение персонала» 17. На фотографии в годовом отчете за этот год присутствует один Билл Хьюлетт – впервые за всю историю компании с момента, когда она стала публичной.

С точки зрения ключевых задач стратегического руководства, представленных в модели стратегического ромба (глава 1), у основателей было ясное представление о стратегии своего бизнеса: она должна была позволить компании занимать обособленную рыночную позицию при поддержке мощных уникальных компетенций, частично основанных на их знаниях в относительно молодой отрасли электроники, полученных в Стэнфорде и МТИ. Стратегические действия компании были хорошо увязаны со стратегией бизнеса, а ее рыночная позиция хорошо соотносилась с уникальными компетенциями. Стратегическое руководство в лице основателей компании выделяло в качестве ключевого показателя результативности соответствие ожиданиям потребителей и прибыльность в отсутствие долгосрочной финансовой задолженности.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.