Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Едва ли не сразу после создания НР Фред Терман познакомил ее основателей с руководством компании General Radio – cолидной компании из той же отрасли. Билл и Дэйв рассматривали General Radio в качестве хорошего примера для подражания. Быстрорастущей НР нужно было срочно создавать внутренние регламенты и процедуры, и Паккард решил позаимствовать кое-какие идеи в это плане у General Radio: «Мы использовали их в качестве образца. В то время этом была самая крупная и лучшая компания в области электронно-измерительной техники в США. И у них был отлично организованный менеджмент» 13. Показательно, что Билл и Дэйв оставались в дружеских отношениях с руководством General Radio и после того, как НР намного опередила ее в конкурентной борьбе.

Помимо всего прочего, в General Radio была принята уникальная для того времени компенсационная политика, которая ставила оплату труда в зависимость от производительности. Хьюлетт и Паккард использовали такой же подход в НР. Они подсчитали, что весь фонд оплаты труда составляет примерно 30 процентов от выручки. Чтобы стимулировать повышение эффективности, они привязали фонд оплаты труда к объему продаж и ежемесячно корректировали дополнительные выплаты сотрудникам в зависимости от их личной результативности.

К счастью, эта система премирования была введена до вступления в силу государственного контроля над зарплатами и ценами, направленного на сдерживание инфляции в военное время. НР разрешили сохранить свою систему премирования, и это стало для компании важным преимуществом. Несколько десятилетий спустя Паккард вспоминал: «Эта программа премирования была очень важной составляющей философии компании. Она на практике воплощала провозглашенную нами цель: дать сотрудникам возможность воспользоваться плодами успехов, достигнутых с их помощью». Хьюлетт и Паккард сохраняли эту программу до тех пор, пока развитие бизнеса компании не привело к перекосу между зарплатами и бонусами: 80 процентов фонда оплаты труда сотрудника составляла негарантированная переменная часть. Это означало, что разброс в доходах работников становится слишком велик, и Билл с Дэйвом решили увеличить фиксированную и уменьшить переменную составляющую заработной платы.

После вступления Соединенных Штатов во Вторую мировую войну Билл Хьюлетт ушел в армию. Было согласовано, что во время отсутствия Хьюлетта в связи с войной Дэйв Паккард будет управлять компанией в одиночку. Паккард был достаточно осторожен и не стремился расширять компанию любыми средствами. Размеренный рост компании во времена бурной экспансии соответствовал стратегии компании на сохранение своей специализации на электронном контрольно-измерительном оборудовании. Паккард не хотел разрастания объемов производства или расширения ассортимента, которые невозможно будет сохранить по окончании войны. К моменту ухода Хьюлетта в армию штат компании состоял из семнадцати сотрудников. НР производила и продавала генераторы и ламповые вольтметры, которые использовались в производстве неконтактных взрывателей – новых устройств для подрыва артиллерийского снаряда при приближении к цели, например, к самолету. В 1941 году объем продаж НР составлял примерно 100 000 долларов в год (приблизительно 1,6 миллиона долларов в ценах 2015 года). Благодаря военным заказам выручка быстро увеличилась до 1 миллиона долларов в год. В военное время НР избегала работы с каким-то одним крупным заказчиком. Компания выросла до двухсот сотрудников в штате и годовой выручки около 2 миллионов долларов, которую Паккард считал «примерно достаточной, чтобы обеспечить адекватный доход работникам в те времена».

К концу войны в 1945 году выручка компании составляла 1,6 миллиона долларов (приблизительно 19,8 миллиона долларов в ценах 2015 года). Однако с окончанием войны спрос на большую часть продукции американских предприятий резко упал. В 1946 году выручка НP упала вдвое. Хьюлетт и Паккард, воссоединившиеся после возвращения Билла с военной службы, приняли рискованное решение нанять на работу в компанию ряд талантливых инженеров, с которыми оба встречались во время войны, в надежде на то, что деловая активность восстановится и компания вновь вернется к росту. Однако сокращения были неизбежны, в особенности среди сотрудников, не занятых в проектно-конструкторской работе. Хьюлетт вспоминал о том, насколько болезненным было решение о послевоенном сокращении штата с двухсот до примерно восьмидесяти человек и о необходимости выбора между «сохранением минимальной структуры в ожидании роста или полном сокращении до точки, когда пришлось бы [с большим трудом] начинать все заново». Паккард добавлял к этому: «Главное, мы смогли сохранить хорошую команду, смогли добавить несколько удачных продуктов и, когда в начале 1950-х промышленный рост возобновился, мы были хорошо подготовлены к тому, чтобы участвовать в нем». «К этому моменту у нас были все нужные люди, как в управленческом, так и в инженерно-техническом персонале», – делает вывод Хьюлетт. Уверенность в своей компании и собственных силах была обоснованной. Как вспоминает Паккард, «к 1949-му или к 1950 году мы вернулись к штату примерно из двухсот человек», а Хьюлетт добавляет, что «пройти через такое падение было все-таки очень непросто». Важно заметить, что лишь немногим более десяти лет спустя после создания компании, прошедшей сквозь трудности связанного с войной роста, Хьюлетт и Паккард имели ясное общее представление о том, как должно выглядеть стратегическое руководство НР. Этот их подход к стратегическому руководству оставался неизменным в течение следующих десятилетий, несмотря на то, что НР осваивала все более сложные и конкурентные направления бизнеса и технологии.

Именно в 1950-е годы НР превратилась из задорного новичка в зрелую, но по-прежнему стремительно развивающуюся компанию. Начало десятилетия НР встретила с выручкой в 2 миллиона долларов (приблизительно 19,7 миллиона долларов в ценах 2015 года), а его окончание – с выручкой в 66 миллионов долларов (приблизительно 539,4 миллиона долларов в ценах 2015 года). Именно в течение этой декады сформировалась уникальная корпоративная философия НР, подразумевающая децентрализованный процесс принятия решений и наличие нескольких областей особого внимания. К этим последним относились объективные задачи, вроде выявления «областей интереса» для освоения, а также субъективные, но важные принципы управления и фирменные черты сотрудников и компании в целом.

Развитие НР в течение этого десятилетия помогло успеху первого публичного размещения ее акций на фондовой бирже (IPO) в 1957 году. Еще год спустя НР объявила о переходе к дивизиональной структуре. Это стало продолжением стремления Билла и Дэйва к децентрализации НР: разработка, производство и маркетинг продукции переходили к самостоятельным дивизионам. В том же году НР совершила свое первое поглощение крупной независимой компании, приобретя производителя графических регистраторов F.L. Moseley. Еще через два года НР купила Sanborn – компанию-изготовителя электрокардиографов и специальной бумаги для них. «Покупка Sanborn была не удачно подвернувшейся возможностью, а частью конкретного плана развития», – замечал Хьюлетт.