Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Рисунок 2.5

Стратегическая интеграция в многопрофильной корпорации

Источник: Robert A. Burgelman and Y.E. Doz «The Power of Strategic Integration» MIT Sloan Management Review, Spring 2001

Принятые в разное время решения Лью Платта и Мег Уитмен о разделении компании указывают на то, что в каждом из этих случаев топ-менеджмент компании испытывал проблемы с чрезмерно амбициозной стратегической интеграцией.

Движущие силы эволюции таких проблем стратегической интеграции и потенциал их воздействия на адаптивную способность НР можно понять глубже, если рассматривать эволюцию основных направлений бизнеса многопрофильной фирмы в разрезе (1) эволюционирующей межпрофильной взаимодополняемости этих направлений; и (2) эволюционирующей внутрипрофильной многосложности каждого из этих направлений. Межпрофильная взаимодополняемость и внутрипрофильная многосложность в свою очередь обычно бывают обусловлены радикальными технологическими переменами и нуждами потребителей. Оба понятия формируют концептуальную модель «проблем стратегической интеграции в многопрофильной корпорации», показанную на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6

Проблемы стратегической интеграции в многопрофильной корпорации

Источник: Роберт А. Бергельман, Материалы лекций, Стэнфордская школа бизнеса, 2015

Из рисунка 2.6 следует вывод, что по мере того, как межпрофильная взаимодополняемость продвигается от высокой к низкой, эффективно следовать идее ограничения в стратегической интеграции становится все труднее, поскольку руководителям направлений бизнеса в портфеле компании сложнее определить взаимовыгодные межпрофильные возможности. В то же время по мере того, как внутрипрофильная многосложность продвигается от низкой к высокой, способность стратегического руководства корпорации понимать, поддерживать и оценивать многочисленные бизнес-стратегии и связанные с ними потребности в ресурсах ограничивает идею устремлений в стратегической интеграции.

Когда и ограничения, и устремления в стратегической интеграции становятся слишком серьезным вызовом возможностям стратегического руководства на корпоративном уровне, топ-менеджменту может потребоваться сокращение портфеля направлений путем выделения части бизнесов в отдельные компании.

В случае НР периода руководства Уитмен межпрофильная взаимодополняемость потребительских и корпоративных бизнес-направлений значительно снизилась, а внутрипрофильная многосложность этих направлений (особенно корпоративного) значительно возросла. Отсюда решение разделить НР на две компании, чтобы избежать потенциального сдвига от антихрупкой к хрупкой адаптивной способности.

Для того чтобы продвинуться дальше в изучении позитивной роли антихрупкой адаптивной способности в становлении корпорации важно признать, что должен существовать предельный уровень потенциальной дезориентации в связи с изменчивостями в природном многообразии, которую может выдерживать адаптивная способность компании, прежде чем перейти в состояние хрупкости. Это можно рассматривать в свете результатов исследований физических систем, работающих в состояниях далеких от равновесных, которые сместили центр внимания ученых от «существующего» к «возникающему» (см. главу 1, приложение 2). Параллели с физикой следует использовать с осторожностью, но результаты исследований роли напряженности в такого рода физических системах представляются релевантными для того, чтобы как минимум в рамках аналогии пролить дополнительный свет на парадокс становления корпорации 36. Напряженность создается давлением внешней силы на систему. Достижение первой пороговой величины внешней силы стимулирует самоорганизующее поведение системы однако, после достижения второго порогового значения система становится турбулентной (хаотической). В свете этого, критически важным условием поддержания процесса становления НР была и остается достаточность адаптивной способности компании для продолжения работы в условиях давления изменений внешней среды, достаточного для поддержания самоорганизующего поведения и для уклонения от внешних воздействий, способных порождать уровень напряженности, ведущий к хаосу.

На протяжении шести минувших исторических эпох НР это достигалось при помощи стратегического руководства внутренней экологией выработки стратегий. Во внутреннюю экологию выработки стратегий НР были вовлечены массы стратегических акторов. Эти люди направляли технические, человеческие, финансовые и репутационные ресурсы (в числе прочих) на достижение целей компании, тем самым формируя портфель бизнесов НР и способы ее позиционирования и перепозиционирования в различных областях информационно-технологической отрасли, где она являлась участником. Стратегическое руководство внутренней экологией выработки стратегий НР сделало возможным разумное управление напряженностью, порождаемой изменениями внешних и внутренних условий, с целью сохранения адаптивности путем, как правило, самодеятельного процесса экспериментирования и селекции и избегания хаоса.

История становления НР формировалась эффективным стратегическим руководством внутренней экологией выработки стратегий. Однако эта глава исчерпывающе ясно показывает, что критически важная роль в стратегическом руководстве компанией принадлежала каждому из плеяды сменявших друг друга гендиректоров. Именно сменявшим друг друга гендиректорам НР (еще раз заметим – «первые» в процессе выработки стратегий по принципу «первый среди равных», принятом в таких больших, сложно устроенных организациях, как НР) приходилось разрешать стратегический диссонанс во внутренней экологии выработки стратегий, связанный с давлением изменчивости внешней и внутренней среды, и именно они должны были продвигать компанию к новым перспективным направлениям, намеченным по результатам внутренних процессов экспериментирования и селекции в период срока их полномочий. Один из бывших студентов Бергельмана, ныне гендиректор крупной строительной фирмы, метко охарактеризовал этот ключевой аспект «экзистенциальной ситуации», в которой оказывается руководитель высшего уровня, заметив, лишь отчасти в шутку, что гендиректору приходится иметь дело с проблемами, не имеющими решения (в противном случае их решили бы без его или ее вовлечения). Как будет показано в следующих главах, все гендиректора НР встречались с такого рода стратегическими дилеммами, работая над поддержанием процесса становления компании.