Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Во время непродолжительного пребывания Апотекера в должности гендиректора цена акций НР упала в 0,55 раза. Она снизилась с 38,74 доллара (30 сентября 2010 года) до 21,16 доллара (22 сентября 2011 годов) после вышеупомянутого краткосрочного взлета до 45,19 доллара в феврале 2011 года. В значительной мере это было обусловлено беспокойством акционеров по поводу некоторых стратегических шагов, которые планировал предпринять Апотекер, что в итоге привело к его увольнению. В течение срока его полномочий рыночная капитализация НР снизилась на 60,796 миллиарда долларов. Невероятное падение доходности краткого периода Апотекера до отрицательных 46,46 процента невозможно объяснить только последствиями финансового кризиса, особенно на фоне позитивных показателей NASDAQ (3,41 процента), IBM (27,31 процента) и Dell (7,96 процента).

В начальный период пребывания Уитмен в должности гендиректора цена акций НР возросла в 1,65 раза. Она поднялась с 20,81 доллара (23 сентября 2011 года) до 34,32 доллара (9 сентября 2014 года). До сих пор усилия Уитмен были сосредоточены на оптимизации балансовых показателей и денежных потоков НР, но в то же время ей удалось вывести цену акций компании за пределы 30-долларовой отметки и увеличить дивидендные выплаты. Уитмен оставалась на должности и в 2015 году.

В своих мемуарах Карли Фиорина ставит под сомнение целесообразность и обоснованность оценки деятельности гендиректора исключительно сквозь призму рыночной стоимости акций компании в период его или ее полномочий. Хотя ее мнение может показаться пристрастным, обзор эволюции рыночной стоимости акций НР применительно к деятельности каждого из гендиректоров компании в значительной степени подтверждает его.

Наряду с неконтролируемыми капризами фондового рынка, с которыми пришлось столкнуться каждому из гендиректоров НР, налицо были и системные взаимосвязи, объединяющие их деятельность и рыночную стоимость акций. Как уже отмечалось, существенный рост стоимости акций НР в период руководства Лью Платта во многом объясняется стратегическими действиями Джона Янга, которые заложили основы развития компьютерного направления деятельности компании. Гендиректору Карли Фиорине также не оставалось ничего другого, как продолжить начатый в период руководства Платта стратегический разворот компании к производству стандартной вычислительной техники. При этом Фиорина столкнулась с трудностями при проведении необходимой для обеспечения конкурентоспособности жесткой оптимизации затрат, которые, вероятно, и способствовали продолжительному снижению котировок акций НР в течение срока ее полномочий. Однако гендиректор Марк Херд умело использовал возможности воплощения ее стратегии масштаба и расширения областей применения, что сильно подстегнуло рост стоимости акций НР в период его руководства. Тем не менее после его ухода результаты НР стремительно ухудшились, а долгосрочные перспективы его стратегии были поставлены под сомнение. В свете этого особенно уместно выглядит диагноз стратегического положения НР, сделанный гендиректором Лео Апотекером: он считал, что корпоративные стратегии, основанные на масштабе и расширении областей применения и ориентированные на потребителя, вряд ли будут успешными в условиях нарастающего значения облачных вычислений, ПО как услуги, дигитизации контента (включая изображения), мобильных коммуникаций и социальных сетей. Однако его небесспорное предположение о том, что для сохранения своей релевантности НР должна продать свои наиболее коммодитизированные и ориентированные на потребителя направления бизнеса и сфокусироваться на направлениях, связанных с корпоративным программным обеспечением, вызвало сумятицу как внутри, так и вне компании, с сопутствующим резким падением котировок акций. Впрочем, все это во многом подготовило почву для стратегического решения Мег Уитмен от октября 2014 года о разделении НР на две компании.

Тот факт, что существенные колебания рыночной стоимости акций компании в течение периода руководства того или иного гендиректора определенным образом зависят от стратегических шагов его предшественника, сильно затрудняет возможность разумно оценивать деятельность руководителя компании только в разрезе рыночной стоимости акций во время срока его полномочий. Это предполагает, что при оценке вклада того или иного руководителя компании в процесс ее становления следует уделять самое серьезное внимание мнению Фиорины о руководителе, который уважает своих людей и организацию и в этой связи стремится создавать предпосылки для успешной работы последней и по окончании срока своих полномочий. Ее позиция важным образом дополняет три принципа, на которые Дэйв Паккард в конце карьеры указывал как на секрет неизменного успеха НР: работа над фундаментальными новшествами, конкурировать вовне, а не внутри компании, и находить новые области новаторской деятельности.

Прежде чем перейти к более глубокому изучению вклада различных гендиректоров НР в процесс становления компании в следующих главах, будет полезно извлечь четыре важных теоретических и практических вывода из обзора, сделанного в данной главе: (1) парадокс становления корпорации; (2) эволюционирующая хрупкость и антихрупкость адаптивной способности в связи с проблемами эволюции стратегической интеграции в многопрофильной фирме; (3) роль напряженности во внутренней экологии выработки стратегий и (4) экзистенциальная ситуация гендиректора, которому нужно работать с траекторией развития, заложенной стратегическими действиями своего предшественника.

В полном обзоре процесса были специально выделены изменения во внешней и внутренней среде, бывшие причинами семи различных эпох истории становления НР. Как отмечалось ранее, история, о которой свидетельствует эта последовательность этих эпох, довольно хаотична. Из нее очевидно следует, что НР часто задерживалась на старте, ей с трудом удавалось наверстывать упущенное и выходить в число лидеров, и что даже в своем исключительно успешном направлении печатающих устройств она никогда не была единственным достойным игроком рынка. В то же время компании удалось провести шесть трансформаций и подготовиться к седьмой, причем все эти трансформации происходили в информационно-технологической отрасли, для которой характерны частые масштабные перемены. В долгом и хаотичном процессе своего становления НР всегда оставалась релевантной ожиданиям потребителей и прибыльной, а ее доходность была достаточно высокой для того, чтобы компания оставалась привлекательной для акционеров в качестве независимой и обеспечивала себе их поддержку. Таким образом компания сумела прожить долго и пережить многих из своих замечательных конкурентов, в частности, некогда грозную Digital Equipment Corporation, которую поглотила некогда грозная Compaq, которую, в свою очередь, поглотила НР.