Уэбб МакКинни - Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Кроме того, в этой главе подчеркивался один из ключевых аспектов экзистенциальной ситуации гендиректора, касающийся редко рассматриваемой взаимозависимости предшественника и преемника, которая в главе 1 была названа зависимостью траектории. С ней должен считаться каждый вновь приступающий к своим обязанностям гендиректор в своих намерениях поддерживать процесс становления компании. Позитивная сторона этого в том, что некоторые гендиректора НР предпринимали стратегические действия, выходящие далеко за рамки максимизации собственной относительно краткосрочной результативности. Они были готовы вкладывать силы и средства в то, что будет более полезно их преемникам, а не им самим. Негативная сторона состоит в том, что гендиректорам НР приходилось иметь дело и с ограничениями, которые были следствием некоторых недостаточно продуманных стратегических шагов предшественников и затрудняли выполнение ключевых задач стратегического руководства в их собственный период работы.

Отрезвляющие детали печальной участи гендиректоров НР, занимавших эту должность после основателей компании, и понимание того, что их стратегическое руководство на протяжении собственного срока полномочий не было полностью независимым от результатов предшественников, служат главными оправданиями эмпатического подхода этой книги. Главы 3–9 подробно и последовательно описывают колоссальные стратегические вызовы, с которыми встречались гендиректора НР в соответствующие периоды своего руководства, и то, как возглавлявшиеся ими корпоративные трансформации служили связующими звеньями смены эпох в процессе становления корпорации. Для того чтобы описание было методичным и аналитическим, в каждой главе необходимо прежде всего определить первоначальные условия и динамику среды, с которыми имел дело каждый из сменявших друг друга гендиректоров НР. Для оценки вклада каждого из гендиректоров далее используются концептуальные модели ключевых задач стратегического руководства и четырех главных элементов развития компетенции стратегического лидерства компании, приводившиеся в главе 1. Наряду с этим оценки исходят из трех принципов Паккарда и его озабоченности ловушкой фаэтона и того, как она или он способствовали созданию того, что Фиорина назвала условиями «устойчивой результативности после окончания срока собственных полномочий» в качестве вклада в целостный процесс становления компании.

Когда в 1934 году Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард впервые задумались о создании компании в области электронного контрольно-измерительного оборудования, их предпринимательский энтузиазм выглядел рискованным и даже безрассудным. Экономика переживала четвертый год депрессии. Валовый национальный продукт упал в два раза по сравнению с 1929 годом, четверть трудоспособного населения страны составляли безработные. Промышленные гиганты Westinghouse и General Electric (GE), испытывавшие в докризисную эпоху постоянную потребность в инженерных кадрах, в 1933 году приняли на работу в два с лишним раза меньше сотрудников, чем в 1929 1году, до начала Великой депрессии. В столь трудные времена недавние выпускники университета Билл и Дэйв решили немного подождать со своим коммерческим начинанием.

Как и в случае большинства других отраслей, Великая депрессия тяжело ударила по электронике в целом и по радиопромышленности в частности. В период с 1929 по 1934 год продажи радиоприемников в США упали почти на две трети 2. Тем не менее радиопередачи продолжались, семьи по-прежнему усаживались вокруг приемников послушать любимые передачи со звездами вроде Джека Бенни или обнадеживающие «Беседы у камелька» президента Рузвельта, и это помогало выживанию электронной промышленности. К тому же в те времена отрасль электроники была намного менее сложной и куда более вялой по сравнению с тем, что ожидало ее в будущем.

Радиоприемники и большинство электронных устройств той эпохи были ламповыми. Радиолампы, подобно сменившим их спустя поколение транзисторам, были основным компонентом электронной техники. Производство радиоламп породило спрос на приборы для контроля и измерения их сигналов. Будущий предприниматель Дэйв Паккард имел некоторые практические знания в технологии производства радиоламп, а Билл Хьюлетт построил усовершенствованную модель НЧ-генератора во время учебы в аспирантуре. Мозги и предпринимательская жилка имелись у обоих. Биллу и Дэйву не нужно было много денег на запуск собственного бизнеса. В 1930-х электронная промышленность все еще оставалась по большей части «кустарным промыслом», и все необходимое – «верстак, тиски, сверлильный станок, паяльник, слесарная ножовка, покупные детали» – было дешевым и доступным 3.

За три с лишним десятилетия (1939–1978), на протяжении которых основатели НР (в разное время) руководили ею в качестве гендиректоров, во внешней среде обитания компании происходили огромные изменения. В момент начала деятельности НР страна находилась в заключительной фазе Великой депрессии. В декабре 1941 года Соединенные Штаты вступили во Вторую мировую войну. Почти сразу же после этого на НР обрушилась лавина военных заказов. Производственный бум, порожденный новым спросом на продукцию для военных нужд, позволил снова стать на ноги целым отраслям, влачившим жалкое существование из-за последствий экономического кризиса.

За время оперативного руководства Паккарда и Хьюлетта НР вышла рынок контрольно-измерительной электронной аппаратуры, а затем вышла на рынки мини-компьютеров и персональных компьютеров, а также компьютерной периферии, полупроводников и телекоммуникационного оборудования. К 1964 году (примерно в середине их общего срока пребывания в должности гендиректора) объем рынка электронных контрольно-измерительных приборов (КИП) оценивался в 1 миллиард долларов при прогнозных темпах роста в 7 процентов в год, а объем рынка медицинской диагностической аппаратуры оценивался в 250 миллионов долларов при прогнозных темпах роста в 8 процентов в год. Более денежными и быстрорастущими были развивающиеся рынки вычислительной техники и телекоммуникаций. Объем рынка компьютеров и периферии оценивался в 1964 году в 1,75 миллиарда долларов при прогнозном ежегодном приросте в 11 процентов. Прогноз роста для отрасли производства средств связи с объемом рынка в 1,2 миллиарда долларов в 1964 году составлял 10 процентов ежегодно вплоть до конца десятилетия. Ожидалось, что объем рынка малых ЭВМ стоимостью до 250 000 долларов (немногим меньше 2 миллионов долларов в ценах конца 2015 года), составлявший в 1964 году немногим более 800 миллионов долларов, к 1969 году достигнет 1,6 миллиарда долларов, то есть практически удвоится 4. Объем рынка больших ЭВМ стоимостью от 1 миллиона долларов (чуть меньше 7,7 миллиона долларов в ценах 2015 года) должен был возрасти с 400 миллионов долларов в 1964 году до 600 миллионов долларов к концу десятилетия, а прогноз роста рынка средних ЭВМ в ценовом диапазоне от 250 000 до 1 миллиона долларов был несколько более скромным – с 350 миллионов долларов в 1964 году до примерно 450 миллионов долларов в 1969 году. Прогноз роста рынка интегральных схем (ИС) составлял 39 процентов в год, то есть с 50 миллионов долларов в 1964 году до примерно 350 миллионов в 1969 году 5.