Александр Сорочан - Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

«УЛУЧШАЙЗИНГ» – СОВОКУПНОСТЬ МЕТОДОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Непонятно? Приведу пример. Допустим, вам нужно снизить издержки на 5 %. До того как вы начнете оптимизировать процессы, что, безусловно, даст вам эффект от 30 % и выше, можно договориться с поставщиками о скидках, разобраться с неиспользуемыми складскими площадями, сократить излишний административный штат и т. д.

В общем, не нужно стрелять по мухе из базуки. Говоря иначе, не пытайтесь решить все (особенно мелкие проблемы) с помощью сложных методик. А если беретесь системно повышать эффективность на заданном участке, выберите подходящий инструмент, исходя из ваших целей и доступных ресурсов.

Тем не менее в погоне за улучшением «всего и вся» чаще всего «палят» по всем целям и во все стороны.

Ну и, наконец, «ложные причины». Представьте себе, что у вас давно есть заветная и нежно лелеемая мечта записать себе в актив сокращение издержек. Сделать это достаточно просто – нужно сократить половину своего департамента. Тем более вы искренне считаете это «сборище неудачников» основным источником ваших проблем. Но обосновывать перед кадрами необходимость увольнения такого количества людей – долго и тяжело. А тут так удачно подвернулся «улучшайзинг». Основная часть методик изменений нацелена на поиск того, что мешает эффективности процессов. Правда, во всех подходах есть оговорка «всегда виноваты не люди, а процедуры», но… кого это волнует, правда? И зачем делать кропотливый анализ, если можно «загнать пинками факты в схему, изобразить проект», а на самом деле, прикрывшись лозунгом о необходимости улучшений, избавляться от неугодных.

У каждого опытного менеджера есть множество заранее подготовленных ответов (недостаточная квалификация персонала, несоблюдение стандартов и т. д.), которые без какого-либо анализа вроде как помогают бороться с низкой эффективностью. Сложность лишь в том, что подобные шаблонные решения не учитывают особенности каждой конкретной ситуации и не затрагивают корневых причин возникновения проблем. Другими словами, менеджера не интересует, почему больной кашляет. Он во всех случаях прописывает лекарство для горла. А ведь проблема может быть и в легких.

Завершает наш список утверждение: «Нам это не требуется. У нас и так все хорошо». Мы уже выяснили, что изменения ради изменений, – это плохо. Но оборотная сторона медали тоже не сулит ничего хорошего. Всегда найдется то, что либо мешает вам выйти на новый уровень, либо работает не так хорошо, как хотелось бы. Однако чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много и как их решать, не знает ни одна живая душа в компании.

Один из моих коллег рассказывал, как собирался упростить процессы в подразделении безопасности одного банка. Несмотря на то что инцидентов на охраняемых объектах никогда не было и служба в целом работала хорошо, такие рутинные операции, как получение пропуска, ключей, вынос техники из здания и прочее, были настолько «забюрократизированы» и отягощены излишним количеством «телодвижений», что в других подразделениях поход к «безопасникам» назывался не иначе как «спуск в ад». Например, чтобы выписать пропуск на партнера, который бывал в здании уже раз двадцать, требовалось набрать пропуск в Word, распечатать его (а это было в 2012 году) и обойти порядка десяти человек. Причем никто ничего не проверял, а просто ставил размашистую подпись. На все про все уходило порядка трех дней.

На встрече с руководителями отделов внутренней безопасности и контроля мой коллега очень аккуратно, подчеркивая все достижения охраны, пояснил, как можно сделать лучше для всех. Вроде все согласились, что дело хорошее, а потом пропали на 2 недели. Пришлось писать служебную записку (скажу по секрету, что «оптимизаторы» больше всего не любят бюрократии и нелогичных действий). В ней был мягко поставлен вопрос: как можно помочь улучшить ситуацию? Еще через 2 недели был получен ответ: на листе формата А4 была одна запись: «У нас в безопасности проблем нет» – и тридцать подписей вокруг.

А через полгода при опросе удовлетворенности сотрудников внутренними сервисами безопасность оказалась в числе самых ругаемых служб.

Безусловно, есть. Идти к нему, правда, несколько дольше, чем просто придумать ответ, но, поверьте, это того стоит.

1. Начать необходимо со стратегиикомпании. Нужно выписать цели или, если стратегии нет, определить те результаты, которых вам необходимо достичь в перспективе. Главное на этом шаге – полностью абстрагироваться от ваших знаний или опыта «улучшайзинга». Просто еще раз определите курс, по которому вы собираетесь вести «корабль».

2. Рядом обозначьте основные проблемысвоего бизнеса. Под проблемами в данном тексте будем понимать то, что в работе самой компании мешает ее развитию. Понимаю ваше возмущение: «А как же недобросовестные конкуренты? Или «душащие» бизнес бюрократия и требования надзорных органов? Ну или несовершенство законодательства, в конце концов?» Безусловно, все вышеперечисленное, а также множество других внешних причин могут являться серьезными преградами на пути к успеху. Только их особенность в том, что вы на них никак или почти никак не можете повлиять. В отличие от состояния дел в собственной компании. При этом ваша оценка скорее всего будет субъективна, и поэтому для принятия решения стоит собрать информацию о проблемах из более непредвзятых источников.

• Изучите жалобы. Это неиссякаемый поток данных от клиентов. Если их собрать и проанализировать (желательно делать это на регулярной основе), можно многое узнать. Например, что служба сбыта, которая, по заверению ваших заместителей, работает как часы, доставляет продукцию с опозданием, а цены, установленные как средние по рынку, выше, чем у многих конкурентов.

Прежде чем двигаться дальше, необходимо сделать одну ремарку. После анализа жалоб так и хочется обличить всех ваших сотрудников поголовно в отсутствии профессионализма. Но не спешите устраивать «охоту на ведьм». Мы об этом еще поговорим отдельно, но пока хотелось бы просто попросить вас оставить сотрудников в покое. Как показывает мой опыт, при оптимально выстроенном рабочем процессе люди работают отлично, при плохой организации труда – из рук вон плохо.

• Проанализируйте внутренние источники данных. К ним относятся и бухгалтерские балансы, и финансовые планы, и многое другое. Любой документ, который показывает несоответствие между запланированными показателями и результатами за отчетный период, подсвечивает проблемную область. Главное – не останавливаться только на общих результатах: объеме продаж, доли рынка и прочем, а погрузиться на один-два уровня глубже и обратить внимание на структуру издержек, количество возвратов продукции и т. д.