Александр Сорочан - Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

И последнее

Выбор процесса – всегда непростая задача. Вы и ваши сотрудники будут ошибаться и пробовать разные подходы определения следующей точки приложения сил. В этом суть проектной деятельности: мы создаем, а не ищем единственно правильный ответ. Это нормально. До тех пор, пока поиски и эксперименты не становятся самоцелью.

Как бы ни были важны выбор процесса, определение целей, подбор правильных людей в команду и остальные аспекты, успех «улучшайзинга» строится при реализации проектов изменений. Если проекты успешны, вам простятся многие погрешности, если нет, вряд ли вы добьетесь чего-то большего, чем лозунгов о важности изменений и флешмобов с майками.

Когда я говорю клиентам, что нужно делать проекты, большинство одобрительно и радостно кивает. Еще бы, сейчас все делают проекты. Все хотят участвовать в них. Да что ходить вокруг да около: все сходят с ума по проектам. Но все ли понимают, что это значит?

Спросите у любого молодого менеджера, что круче: руководить отделом или вести проекты? С высокой вероятностью вы узнаете, что проекты – «это круто (чувак!), а отделами руководят достигшие карьерного потолка лузеры».

Почему? Люди представляют себе проекты как свободу от рутины, а руководить проектом означает для них делать все, что и как ты считаешь нужным. Никаких правил, никаких ограничений – только «драйв» и дедлайн. В конце концов, это же так просто.

При этом мало кто себе отдает отчет в том, что помимо творчества это:

– ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И СТАНДАРТЫ, ЗАДАЧА КОТОРЫХ УБЕРЕЧЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА ОТ ОШИБОК И ПОВОРОТОВ «НЕ ТУДА»,

– ЗНАНИЕ И ОПЫТ, БЕЗ КОТОРЫХ ВРЯД ЛИ ЧТО ПОЛУЧИТСЯ,

– ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СОСТОЯНИИ ВЫСОКОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ,

– ПЕРЕРАБОТКИ, БЕССОННЫЕ НОЧИ И ПЕРМАНЕНТНЫЙ СТРЕСС,

– ОГРОМНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ВЕДЬ ЕСЛИ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР НЕ СПРАВИТСЯ И ПОТРАТИТ ВЫДЕЛЕННЫЕ РЕСУРСЫ БЕЗРЕЗУЛЬТАТНО, ТЕМ САМЫМ «ЛУЗЕРАМ» ПРИДЕТСЯ ВЗЯТЬ ПОТЕРИ НА СЕБЯ И ВЫВОДИТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ ИЗ СЛОЖНОЙ СИТУАЦИИ, В ТОМ ЧИСЛЕ ЧТОБЫ И ЛИДЕРУ ПРОЕКТА СОХРАНИТЬ ЕГО ОКЛАД,

– ВОЗМОЖНОСТЬ ПОКАЗАТЬ ЛЮДЯМ НАГЛЯДНО, КАК ПРЕКРАСЕН «УЛУЧШАЙЗИНГ» (В СЛУЧАЕ УСПЕХА) ИЛИ КАК ОН БЕСПОЛЕЗЕН (ПРИ НЕБЛАГОПРИЯТНОМ ИСХОДЕ).

Но романтизм и неистребимый дух авантюризма заставляют людей бросаться в омут с головой, не особо серьезно подходя к вопросу. И вот тут начинает происходить самое ужасное.

Перед тем как разбирать типовые ошибки проектов «улучшайзинга», обратимся ненадолго к теории. В «улучшайзинге» любой проект проходит (приведу обобщенную информацию, поскольку в различных методологиях фазы называются по-разному, или объединены, или часть из них отсутствует) следующие фазы (подробнее о методологии поговорим в главе 7):

– ИНИЦИАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ. ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ЦЕЛЬ ПРОЕКТА, ГОТОВИТСЯ ПЛАН, СОБИРАЕТСЯ КОМАНДА, ПРОЕКТ ЗАПУСКАЕТСЯ С ОДОБРЕНИЯ СПОНСОРА,

– СБОР ДАННЫХ. КОМАНДА СОБИРАЕТ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕГО АНАЛИЗА. ЭТО МОГУТ БЫТЬ ЗАМЕРЫ, ОПРОС КЛИЕНТОВ, ВЫГРУЗКИ ИЗ БАЗ ДАННЫХ, ИНТЕРВЬЮ С ЗАКАЗЧИКОМ И Т.Д.,

– АНАЛИЗ. ПОПЫТКА ПОНЯТЬ СКРЫТЫЕ ИСТОЧНИКИ ПРОБЛЕМ ИЛИ КЛЮЧЕВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТКИ,

– РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ. ПРИДУМЫВАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ РЕШЕНИЙ И ВЫБОР ИЗ НИХ НАИЛУЧШЕГО. СХЕМА ЦЕЛЕВОГО ПРОЦЕССА ИЛИ ОПИСАНИЕ БУДУЩЕГО ПРОДУКТА,

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

End-to-end – процесс начинается во «фронте», чаще всего с обращения клиента. Затем проходит все стадии работы с заказом, включая производство. Заканчивается процесс получением продукта клиентом, оформлением необходимых отчетных документов и получением денег.

Шаг за шагом ( англ .).

Модель процессов: все процессы организации, выстроенные в пирамиду, где основание – это отдельные операции на каждом рабочем месте, а вершина – несколько end-to-end-процессов, описывающих всю деятельность организации.

Автор прекрасно понимает, что производство и «газировки», и велосипеда значительно сложнее и выполняется несколько по-другому. В тексте представлено упрощенное описание для разъяснения идеи, а не дана инструкция по производству этих продуктов в стиле «Сделай сам».

Некоторые авторы выделяют еще Голос Процесса – максимальную пропускную способность, время технологических операций и т. д. Данные требования обусловлены уровнем технологического развития (например, нет технологии, при которой нужно было бы ждать не более 1 секунды, когда высохнет краска) и требованиями закона (например, соблюдение ГОСТа для пищевых продуктов предполагает определенные процедуры).

До определенной степени, разумеется. Если вы вообще не понимаете масштабов или понимаете их очень приблизительно – нужно сделать дополнительные уточнения до запуска проекта.