Александр Сорочан - Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

В итоге люди тратили уйму времени, ничего не меняя, не принося никакой пользы, а лишь «кошмаря бизнес».

Кажется, что выбор процесса – патовая ситуация: сделаешь наобум – вручишь «черную метку» всем последующим изменениям; будешь действовать по-научному – можешь так и застыть в нерешительности, а изменения никогда не начнутся. На самом деле все достаточно просто. Вот несколько основных советов по выбору процесса.

1. Главное – не что, а когда. Вам придется заниматься всеми или большинством процессов. Смиритесь с этим. Иначе не следует даже начинать изменения. Но кто говорит, что нужно делать все и сразу? Двигаться нужно постепенно, начиная с понятных и заканчивая сложными непрозрачными процессами. Запутано? Давайте разберемся. Понятные – не значит легкие или с очевидным решением. Сложный процесс обладает следующими характеристиками:

• Несколько сценариев: процесс может протекать по-разному в зависимости от условий. Например, производим газированную воду двух видов: без сиропа и с сиропом. Большая часть операций при этом совпадает, но в части приготовления порядок действий будет неодинаковым: из разных кранов наливается вода и сироп, в сироп нужно еще добавить консервант и т. д.

БЕНЧМАРКИНГ – ПРЕКРАСНЫЙ СПОСОБ ПОНЯТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ ОТРАСЛИ, ПОЧУВСТВОВАТЬ ТЕНДЕНЦИЮ РАЗВИТИЯ, ЕСЛИ КОПНУТЬ ПОГЛУБЖЕ.

• Разветвленность. Процесс делится на несколько действий, которые происходят параллельно или почти параллельно. Например, в производстве велосипеда после доставки со склада каждая деталь обрабатывается по отдельной логике: руль полируется, в шинах проверяют давление, а потом собирают конечный продукт [4] Автор прекрасно понимает, что производство и «газировки», и велосипеда значительно сложнее и выполняется несколько по-другому. В тексте представлено упрощенное описание для разъяснения идеи, а не дана инструкция по производству этих продуктов в стиле «Сделай сам». . Процесс будет тем сложнее, чем больше у него ветвей и чем чаще он разветвляется.

Можно выделить еще несколько характеристик, но этих двух достаточно, чтобы понять разницу между процессами разной сложности. Понятный процесс в свою очередь:

• Прозрачный. Мы знаем, кто в нем задействован и какие приблизительно действия выполняет. Или можем это узнать в разумные сроки. Думаете, все процессы такие? Я тоже так думал, пока не погрузился в процесс оформления и выхода на работу в одной организации (проект был не мой, я изучал документацию и опрашивал очевидцев). Сначала на встречу пришли три человека: из отдела кадров, безопасности и техподдержки, а через месяц в переговорной не было места для сотрудников одиннадцати подразделений (!), каждый из которых отвечал за свою крохотную «закорючку».

• Способный быть измеренным. Заметьте, имеется в виду не измеримый процесс (по которому мы в принципе способны собрать данные). Речь идет о том, что процесс протекает достаточно регулярно – как минимум несколько раз в неделю – в разных местах и не требует специальных допусков. В идеале, если данные по процессу можно собирать через записи и отчеты компьютера (не путать с отчетами, составленными людьми на компьютерах: в них… много творчества).

• Тестируемый. Можно протестировать изменения, внесенные в процесс, и получить обратную связь в разумные сроки.

Итак, следует начинать с понятных процессов.

2. Непосредственно выбор процесса для оптимизации основан на уравновешивании двух составляющих: Голоса Бизнеса и Голоса Клиента. Голос Клиента – все пожелания клиента, включая исследование предпочтений, жалобы, результаты фокус-групп и т. д. Голос Бизнеса – пожелания руководителей или собственников бизнеса по прибыльности процесса, стоимости единицы продукции, соблюдению требований законодательства и т. д. [5] Некоторые авторы выделяют еще Голос Процесса – максимальную пропускную способность, время технологических операций и т. д. Данные требования обусловлены уровнем технологического развития (например, нет технологии, при которой нужно было бы ждать не более 1 секунды, когда высохнет краска) и требованиями закона (например, соблюдение ГОСТа для пищевых продуктов предполагает определенные процедуры). Ничего не напоминает? Практически то же самое мы делали, когда определяли цель «улучшайзинга» в масштабах организации.

Нам необходимо определить критерии по каждому из Голосов и «прогнать» процессы по данным критериям. Те процессы, которые будут понятными и при этом будут проседать в части обоих Голосов (то есть по ним будет максимальное несоответствие между ожиданиями Клиентов/Бизнеса и реальностью), будут, как любят говорить оптимизаторы, находиться в «красной зоне». Как вы уже догадались, подобные процессы – первые на очереди при оптимизации.

3. А как же быть с моделью процессов? Все просто. Вам не нужно досконально понимать, как выглядит процесс, чтобы начать с ним работать. Вам нужно только приблизительно представлять его масштаб, то есть понимать начало, конец и основные стадии [6] До определенной степени, разумеется. Если вы вообще не понимаете масштабов или понимаете их очень приблизительно – нужно сделать дополнительные уточнения до запуска проекта. . В ходе «улучшайзинга» вы будете исследовать процесс, отображать графически, измерять его и т. д. На финише проекта вы гораздо лучше будете понимать всю суть деятельности. И вот тут и должна проявиться ценность подхода BPM.

Основной ошибкой многих оптимизаторов, как мы выяснили ранее, выступает желание идти от модели и задать искусственные рамки. Но при этом можно прекрасно начать отстраивать модель по итогам первых проектов. Алгоритм простой:

a. Вы определяете принципы построения модели и основные ее понятия,

b. Вы оптимизируете / разрабатываете процесс,

c. Берете схему, подготовленную в ходе проекта, со всеми метриками и примечаниями,

d. Используете ее как основу для модели, объединяя процессы,

e. Запускаете следующие проекты, используя модель в качестве дополнительного фактора принятия решений. Например, если вы оптимизировали подготовку и согласование хозяйственных договоров, следующим логическим шагом будет усовершенствование процедур проведения тендера, так как совместно эти два процесса входят в закупочную деятельность и стыкуются друг с другом (результаты тендера необходимы для подготовки договора).

Таким образом вы заполняете пазл, который сами же и формируете, не занимаясь теоретизированием.

Лучше всего ситуацию с использованием BPM при выборе процессов иллюстрирует пример с дорожками для пешеходов. Обычно дорожки закладывают еще на этапе проектирования улиц. Но пешеходы все равно ходят так, как им удобно, то есть напрямик через газон. Но есть и другой подход: сначала дать пешеходам пройти там, где им удобно, а потом асфальтировать. Как вы понимаете, качество дорожек от этого не снижается, но второй подход более практичен.