Александр Сорочан - Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности

В отличие от моего примера системного подхода step-by-step [2] Шаг за шагом ( англ .). (когда каждая служба оптимизируется последовательно, исходя из принципа от простого к сложному), часто силы распыляются. Кто-то набирает очки, обучаясь летать на современном компьютеризированном лайнере, а кого-то сразу сажают за штурвал турбовинтового старца. В итоге организация делится на два лагеря: «гениальных управленцев» и «менеджеров, заведующих сложной работой, которую улучшить нельзя». В результате «улучшайзинг» медленно погибает в междоусобной войне.

Проблема, описанная в предыдущем разделе, как правило, имеет под собой скрытую причину, о которой мало кто задумывается. Все сложности выбора процессов упираются в тот факт, что никто в организации не знает:

1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕСС (Ы)?

2. КАК РАБОТА КОМПАНИИ НА НИХ ДЕЛИТСЯ? (ИЗ КАКИХ ПРОЦЕССОВ СОСТОИТ РАБОТА?)

3. КАКИЕ У ПРОЦЕССОВ ХАРАКТЕРИСТИКИ, ТО ЕСТЬ ЧТО НУЖНО МЕРИТЬ: ВРЕМЯ, КОЛИЧЕСТВО БРАКА И Т.П.?

4. КАКИЕ ЗНАЧЕНИЯ У ХАРАКТЕРИСТИК (ИХ ЕЩЕ НАЗЫВАЮТ «МЕТРИКАМИ»): СКОЛЬКО В ЧАСАХ И МИНУТАХ ПРОХОДИТ ОТ ЗАЯВКИ ДО ПОЛУЧЕНИЯ ПРОДУКТА, КАК МНОГО ДЕТАЛЕЙ В ПАРТИИ БРАКОВАНЫ, И Т.Д.

На борьбу с подобной неграмотностью вступают «приспешники тьмы» (простите, бизнес-технологи), сторонники подхода BPM (business process management).

Только не поймите меня неправильно. Сам подход несет в себе много рациональных зерен.

1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ВОЗМОЖНО, ТОЛЬКО ЕСЛИ СУЩЕСТВУЕТ ИХ ПЕРЕЧЕНЬ И ПОНЯТНО, КАК ОНИ СТЫКУЮТСЯ ДРУГ С ДРУГОМ.

2. ВСЕ В ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ ОДИНАКОВО ПОНИМАТЬ, КАК ИСПОЛНЯЕТСЯ ТОТ ИЛИ ИНОЙ ПРОЦЕСС. С ЭТОЙ ЦЕЛЬЮ НУЖНО ЕГО ОПИСАТЬ, ТО ЕСТЬ ПРЕДСТАВИТЬ В ВИДЕ НАГЛЯДНОЙ СХЕМЫ С РАЗЪЯСНЕНИЕМ.

3. МЕТРИКИ ДОЛЖНЫ СООТВЕТСТВОВАТЬ ЕДИНЫМ СТАНДАРТАМ, ЧТОБЫ ИХ МОЖНО БЫЛО ЛЕГКО СЧИТАТЬ И СРАВНИТЬ ДРУГ С ДРУГОМ.

4. ВСЕ ПРОЦЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ СЛЕДУЕТ ПРЕДСТАВИТЬ В ВИДЕ ЕДИНОЙ МОДЕЛИ, А ЗА КАЖДЫМ ПРОЦЕССОМ ЗАКРЕПИТЬ ОТВЕТСТВЕННЫХ КАК ЗА РЕЗУЛЬТАТ В ЦЕЛОМ, ТАК И ЗА КАЖДЫЙ ЭТАП В ОТДЕЛЬНОСТИ.

Воплощенные в жизнь эти принципы – подарок для любого «улучшайзера», поскольку ему не приходится «вырезать» процесс в ходе проекта. Суровая реальность, как вы уже догадались, отличается от мечты.

Во-первых, беда подавляющего числа бизнес-технологов (в дальнейшем также буду называть их «бипиэмщики») – «махровый» академизм. Они готовы месяцами спорить об определениях и названиях.

Возьмем, к примеру, первый вопрос: «Что такое процесс?» Ничего сложного в этом понятии нет. Определение давно известно: процесс – совокупность действий (шагов), выполняемых в определенной последовательности; преобразующих ресурсы (на входе) в повторяющийся конечный результат (на выходе). Казалось бы, все просто. В наличии должны быть:

1. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ШАГОВ (НАПРИМЕР, ОПЕРАЦИИ НА КОНВЕЙЕРЕ),

2. С ПОМОЩЬЮ ШАГОВ РЕСУРСЫ (СЫРЬЕ, ДЕТАЛИ, УЧЕТНЫЕ ОПЕРАЦИИ) ДОЛЖНЫ ПЕРЕРАБАТЫВАТЬСЯ В НЕЧТО НОВОЕ (ПОЛУФАБРИКАТ, МАШИНУ, БАЛАНС),

3. РЕЗУЛЬТАТ ДОЛЖЕН ПОВТОРЯТЬСЯ, ТО ЕСТЬ ОДНИ И ТЕ ЖЕ ДЕЙСТВИЯ С ОДНИМИ И ТЕМИ ЖЕ РЕСУРСАМИ ДОЛЖНЫ ДАВАТЬ ОДИНАКОВЫЙ ПРОДУКТ (КАЖДЫЙ РАЗ МАШИНА, А НЕ САМОКАТ/ВЕЛОСИПЕД/ЛОМ).

Тем не менее споры даже по такому поводу могут не стихать месяцами. Отдельное слово в формулировке будет камнем преткновения и останавливать всю дальнейшую работу. А терминов в теории BPM ой как немало.

Следующим пунктом обвинения выступает стремление к идеалу. К сожалению, большая часть бипиэмщиков не имеет практического опыта в проектной деятельности вообще и в проектах по управлению изменениями в частности. Но при этом каждый из них верит, что есть «правильная модель процессов» [3] Модель процессов: все процессы организации, выстроенные в пирамиду, где основание – это отдельные операции на каждом рабочем месте, а вершина – несколько end-to-end-процессов, описывающих всю деятельность организации. , наличие которой является решающим для успеха проектов. Суть заменяется формой. Как следствие, происходит одно из двух.

1. ТЕХНОЛОГИ САМОСТОЯТЕЛЬНО РАЗРАБАТЫВАЮТ И СОГЛАСОВЫВАЮТ МОДЕЛЬ БЕЗ УЧЕТА МНЕНИЯ ОСТАЛЬНЫХ.В ИТОГЕ ПОЛУЧАЕТСЯ «СФЕРИЧЕСКИЙ КОНЬ В ВАКУУМЕ», КОТОРЫЙ ПРЕКРАСНО СМОТРИТСЯ НА БУМАГЕ, НО НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ НИ НА ЙОТУ, ПОЭТОМУ ПРОСТО ПЫЛИТСЯ В АРХИВАХ.

2. ТЕХНОЛОГИ ПРИВЛЕКАЮТ «БИЗНЕС» И ПРОСЯТ «НАРИСОВАТЬ» ПРОЦЕССЫ.НО БИПИЭМЩИКАМ КАТЕГОРИЧЕСКИ НЕ НРАВИТСЯ ТО, ЧТО ИМ ПРИНОСЯТ, ТАК КАК НЕ ОТЯГОЩЕННЫЕ ПРОЦЕССНЫМ ЗНАНИЕМ СОТРУДНИКИ ДЕЛАЮТ ВСЕ НЕ ТАК, КАК ИМ ГОВОРЯТ. В РЕЗУЛЬТАТЕ ТЕХНОЛОГИ ДИКТУЮТ БИЗНЕСУ, ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЛИБО ДОРАБАТЫВАЮТ СХЕМЫ ПРОЦЕССОВ САМИ. ДАЛЕЕ СИТУАЦИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ПО ПЕРВОМУ ВАРИАНТУ.

Самое смешное в обоих случаях заключается в том, что чаще всего процессы отображаются не так, как они происходят в жизни, а так, как написано в нормативных документах. Поверьте, это две абсолютно разные реальности.

Вообще оторванность от жизни при определении процессов и их метрик – источник постоянных конфликтов между бизнесом и технологами. Иногда это принимает весьма курьезные формы.

В одной замечательной компании была группа технологов, которые решили определить, что является процессом, а что нет. Проблема, с их точки зрения, заключалась в том, что при «улучшайзинге» в одном проекте команда оптимизировала процесс в рамках одного подразделения, в другом – в масштабах всей организации в целом. Например, если взять производство велосипедов, сборка колеса может рассматриваться как самостоятельная последовательность действий, а может как подпроцесс – часть процесса по сборке велосипеда.

Взяв на вооружение логику, мы обнаружим, что проблема не стоит и выеденного яйца. Исходя из определения процесса, масштаб роли не играет. И безусловно, процессы уровня организации состоят из процессов уровня департамента, те – из деятельности отделов, и так далее. Я уже запутал вас окончательно? Если нет, то сейчас будет вишенка на торте. Наши бравые технологи решили назвать процессом только ту деятельность, которая начинается на уровне компании, деятельность на уровне департаментов – этапами, а отдельные действия – операциями. Дальше все они делились на разные уровни и т. д. В общем, торжество формализма. При этом технологи начали рьяно бороться со всеми, кто просто делил процессы по уровням управления компаний, что было для всех проще (первый уровень – end-to-end-процессы, седьмой – уровень отделов). Путались все. Технологи тоже. На одной отчетной встрече руководитель отдела «кулибиных» (прозвище, которое и по сей день отравляет жизнь пяти сотрудникам, ответственным за каламбур в масштабах международной компании) семнадцать (!) раз ошибся в формулировках в течение получасового доклада.