Дмитрий Ким - Поколение надежды

Я передал презентацию Игорю со своими комментариями. Сказал, что если они хотят изменений, то начинать нужно с замены гендиректора. Не изменится генеральный директор — не изменится компания.

Мне предложили занять его место и реализовать то, что написал в дорожной карте. Я ответил, что гарантирую результат, если мне дадут кадровый карт-бланш. И позволят создать лучшую компанию в отрасли — я готовлю программу, защищаю её, дальше действую в рамках бюджета и договорённостей, ко мне внутрь никто не лезет. Гендиректор «ФосАгро» М. К. Рыбников согласился. Дал слово и сдержал его. Год мне никто не мешал.

Игорь Карякин как член совета директоров АЭМС и председатель Олег Миннуллин во всём меня поддерживали. Никогда не пеняли за какие-то ошибки, хвалили за успехи, и меньше чем за год из убитой компании мы сделали лучшую подрядную организацию ОАО «Апатит» в сфере ремонтов технологического оборудования — по качеству, по срокам и ценам.

Преобразования в АЭМС я начал с отмены кабинетных совещаний. Оставил только селектор комбината, по которому каждое утро, с 9:00 после сводки об объёмах проходки, добытой и отгруженной руды, после отчётов служб охраны труда и безопасности, в хвост и гриву склоняли нашу компанию. По окончании селектора я слушал объяснения своих директоров о том, почему во всех озвученных случаях «нет нашей вины». Затем в течение дня выезжал на проблемные участки, чтобы увидеть всё своими глазами. Узнавал от рабочих, что же на самом деле произошло:

— мокрые электроды — невозможно варить;

— на подземных горизонтах заставлены пути, «и мы не можем подвезти вовремя материал для выполнения работ»;

— некачественное корундирование рабочих поверхностей насосов, из-за чего они рассыпаются после сорока часов работы вместо нормативных тысячи двухсот;

— и так далее. Везде «пожар».

Ещё во время аудита я почти всё время проводил на рабочих местах. Подолгу наблюдал за процессами, разговаривал с рабочими, бригадирами, мастерами. Поначалу люди относились ко мне с опаской и недоверием. Но через несколько дней привыкли и вовсю делились своими проблемами, каждый раз уточняя: «Нам точно за это ничего не будет?» В первую неделю своего руководства я пришёл в ремонтно-механический цех (РМЦ) к одному из уже знакомых рабочих. Ещё раз с ним проговорил о том, что мешает нормально трудиться: «убитый» станок, отсутствие режущего инструмента, материала и сменных заданий. И много чего ещё. Затем я принёс разлинованный лист ватмана А0, повесил его на стену посреди цеха и с гордостью говорю рабочему (назовём его Иван):

— Иван, смотрите, это «экран решения проблем». Запишите, пожалуйста, на нём всё, что мне сейчас рассказали. Завтра утром мы со всеми руководителями прочитаем эти записи, назначим ответственных, и ваши проблемы начнут решаться. Хорошо?

— Хорошо.

Я довольный пошёл дальше по своим делам. Утром, после селектора, торжественно объявляю руководителям, что с сегодняшнего дня у нас меняется утренний ритуал. В восемь утра начинаем рабочий день возле «экрана решения проблем» в механическом цехе. Топы недоуменно смотрят на меня. «Пойдёмте, покажу», — приглашаю я. Мы бодро шагаем в соседнее здание. Подходим к экрану… пусто. Неловкая пауза. Я говорю: «Ладно. Завтра записи будут. В восемь утра встречаемся здесь, обсудим». Дождался, пока все разойдутся. Бегу к Ивану, спрашиваю:

— Ну как же так? Мы же договорились.

— Да я подумал — зачем оно мне? Кто вас знает… Вы приехали-уехали, а мне здесь жить и работать. Не нужны мне проблемы. Начальство и так всё знает.

— Иван, можно я с ваших слов и от вашего имени записи сделаю? Обещаю, что вам ничего за это не будет.

— Точно не будет?

— Я же генеральный директор. Гарантирую.

— Ну хорошо, посмотрим.

Я достал блокнот, зачитал ему ранее сделанные записи.

— Всё так?

— Да.

Пошёл и переписал всё жирным чёрным маркером на экран. К проблемам Ивана добавил ещё одну просьбу девчонок с заготовительного участка — подключить, наконец, новую ленточную пилу.

В 8:00 рабочие цеха наблюдали странную картину: начальство (многих начальников люди видели впервые) толпится у грязной цеховой перегородки перед белым листом бумаги. Новый директор что-то эмоционально рассказывает, тыча пальцем в бумажку и размахивая руками:

— Не подключена новая ленточная пила. Чей вопрос?

— Механика и энергетика цеха! — кричит кто-то из менеджеров.

— Они кому подчиняются?

— Главному механику и главному энергетику.

— Они кому подчиняются?

— Директору по эксплуатации и ремонтам (назовём его Александр. — Прим. авт. ).

— Александр, вы согласны, что это ваш вопрос?

— Ну так-то да, раз моя служба, значит, мой, — бодро отвечает топ-менеджер.

— Окей. Сколько времени вам нужно на подключение?

— Ну это надо посмотреть, оценить, проверить наличие необходимых материалов, заказать, чего не хватает.

— Хорошо, вместе с проверкой, мониторингом, закупками — сколько времени вам нужно?

— Надо подумать.

— Думать надо прямо сейчас. Проблеме уже больше года. И она не решается. Зовите всех, кто нужен для ответа. Мы подождём.

Подошли слесари, электрики и их руководители, девчонки с заготовительного участка. Несколько минут бурно обсуждали, в итоге родился срок — две недели.

Спрашиваю девчонок:

— Две недели вас устроят?

— Год ждали, уж две недели подождём, — смеются они.

— Хорошо, спасибо. Записываю: ответственный Александр, срок… Сегодня какое? Ага, прибавляем две недели. Ставлю дату в графу «срок выполнения». Поехали дальше.

В первый день все проблемы мы расписали за сорок минут. Никто не возражал взять на себя ответственность и сроки. Даже с некоторой бравадой это делали.

Закончив с последней записью, я всех поблагодарил и предложил расходиться. Сам решил сделать круг по цеху, прежде чем идти на селектор. Уже заканчивал обход, как меня догнал Иван.

— Дмитрий Михайлович, я же говорил! Я же говорил! Зачем я вообще в это ввязался! Такой скандал был сейчас! Мне директор комплекса и мастер так навтыкали за сообщения о необходимости ремонта станка и закупки режущего инструмента. Орали: «Почему нам не говорил?! Зачем подставляешь?!» Как не говорил? Да миллион раз говорил! Так и знал, что ничего хорошего из этого не выйдет. Больше от меня не просите, ничего не скажу.

Я вернулся к экрану, позвонил директорам и другим менеджерам, попросил всех вернуться.

— Коллеги. Я уже об этом говорил, но, видимо, не все поняли. За запись на экране или устное сообщение о проблеме вы можете и должны только благодарить коллег. Своими сообщениями они помогают компании стать лучше. Категорически нельзя ругать за такие вещи. То, что сейчас произошло, это табу! Запрещено! Я запрещаю ругать коллег за записи. Все услышали?