Дмитрий Ким - Поколение надежды

— Что ж вы так, парни, шефа своего подставили?

— Дмитрий Михалыч, а как с ним ещё? У него было только два варианта оценки нашей работы — «хреново» и «очень хреново». Чуть что — пиши объяснительную! «Мистер объяснительная», блядь! Какой смысл стараться для него?

Я попросил мужиков закончить с этой пилой. Вместе сходили на участок, обсудили, что нужно сделать, замерили, эскиз набросали. И за пару дней всё было сделано как надо. Станок заработал. Операторы счастливы, я счастлив, мужики смущённо улыбаются в ответ на слова благодарности.

После увольнения Александра я так и не смог примирить враждующие племена механиков и электриков. В такой сложной сфере, как ремонт станков и оборудования, где чрезвычайно важно сотрудничество всех причастных специалистов, был полный раздрай. Буквально: подходят к станку электрик и слесарь, пару часов спорят — по чьей части поломка, так и не договорившись, уходят в свои каморки.

У «экрана решения проблем» также приходилось наблюдать бесконечный «перевод стрелок» между главным механиком и главным энергетиком. Я пытался наладить взаимодействие между ними. Беседовал с каждым в отдельности. Вместе с ними ходил разбирать причины поломок, выступал как рефери, распределял ответственность и объёмы работ. Не помогало. После очередного спора перед экраном я предложил решение:

— Один лишний уровень управления мы уже сократили — директора по эксплуатации и ремонтам. Теперь вместо двух служб создадим одну. Были главный механик и главный энергетик, станет главный электромеханик. И далее по цепочке схлопываем все специальности. Кто-то из вас должен стать главным электромехаником. Кому это интересно, жду через неделю с предложениями по структуре. С фамилиями, зарплатами, функционалом.

Наиболее проработанной оказалась программа главного энергетика. Его и назначил. Мы нарисовали новую штатку, сохранив всю численность ремонтного персонала и уровень зарплат. Но взаимная неприязнь была настолько высока, что служба главного механика уволилась почти в полном составе. «Не будем работать с этими мудаками», — объясняли они свой демарш.

В цехах, где исчез разделяющий фактор — враждующие руководители, люди быстро нашли общий язык. Работа закипела. На место уволившихся механиков мы не стали принимать новых. Схлопнули вакансии, а высвободившийся ФОТ разделили между оставшимися ремонтниками, что также добавило позитива изменениям.

Не знаю, что для Александра, выходца из рабочих, стало причиной такого неуважения к своим сотрудникам. Но руководитель, который не уважает подчинённых, — большое зло для любой компании. Это одна из самых дорогих проблем бизнеса, которую нужно выявлять и устранять в первую очередь.

Почувствовав излишнее напряжение в менеджерской среде АЭМСа, я начал думать, как разбавить ежедневную проблемную повестку позитивными вещами, которые уже начали происходить вокруг.

В поисках идей — в каком формате подавать позитив — наткнулся на видео в блоге Валерия Казарина о том, как в некой компании FastCap проводят утренние митинги. Меня вдохновила эта штука. Митингом в нашей культуре хорошее дело не назовёшь, так что придумалось название «Жёлтый квадрат»: метод, в частности, рекомендует очертить жёлтый прямоугольник, по периметру которого должны выстраиваться участники мероприятия.

Я предложил коллегам перенести утренние встречи от «экрана решения проблем» в холл третьего этажа административного здания ремонтно-механического цеха. Там мы нарисовали на полу квадрат и расширили состав участников утренних встреч. Вместе с руководителями стали приглашать рабочих и бригадиров. Хотелось устроить обмен информацией в максимально широкой аудитории.

До и после основной тридцатиминутной повестки люди должны были успеть познакомиться, обсудить задачи на день, решить совместно какую-то проблему, зарядить друг друга позитивом на день.

Формат «жёлтого квадрата» развивался. Но пользу от него мы начали получать не сразу. Первые три месяца никак не удавалось соскочить на позитив. Возникало ещё много проблем из-за нарушения договорённостей на всех уровнях. Однажды мне пришлось прямо с «жёлтого квадрата» уволить специалиста, который не поехал на срочный вызов коллег в литейный цех, сославшись на необходимость быть на «жёлтом квадрате». Сказал заказчику, что его генеральный не пускает.

Первые два месяца на этих сборах говорил в основном я. Такой режим политинформации. После создания учебного центра (об этой структуре и её важнейшей роли я расскажу в следующих главах) повестку стали формировать девчонки из учебного центра.

Параллельно продолжалась уборка на участках. Вели мониторинг выполнения сменных заданий — ежедневный план/факт со всех участков вывешивался на стенах холла, где проходил «жёлтый квадрат». Там же разбирали причины отклонений.

Я лично во время утренних обходов проверял обеспеченность сменных заданий материалами и конструкторско-технологической документацией на рабочих местах. Деятельность линейных руководителей переориентировал с «тушения пожаров» на планирование.

— Учитесь планировать и организовывать работу своих людей, — не уставал повторять я. — Рабочий должен быть как хирург: пришёл на смену — у него всё под рукой, никуда не надо бегать, ничего не надо искать, никого не нужно ждать. Поэтому надо всё готовить заранее.

С бригадирами пофамильно расписывали сменные задания. Вместе с ними же получали и завозили материалы. Дал возможность бригадирам напрямую обращаться в снабжение, чтобы взбодрить последних.

Такая перестройка процессов требует изменения мышления, а мышление можно изменить, только заставив человека действовать иначе, чем он привык. Нужно набраться терпения и шаг за шагом, прокручивая одну и ту же рутину, постоянно проверяя результат и внося коррективы, добиваться с коллегами небольших, но ежедневных улучшений.

В процессе отработки системы планирования пришлось расстаться с директором ремонтно-механического комплекса (РМК). Хороший был руководитель, умный, профессиональный машиностроитель, вежлив со своими коллегами. Но категорически не хотел менять подходы. Он считал, что ручной режим и непрерывный аврал по закрытию особо горящих позиций — и есть настоящая работа. Ведь он трудился допоздна и уставал. При этом, когда в плане несколько тысяч самых разных позиций, невозможно всё держать даже в самой светлой голове. Изо дня в день, пока директор РМК занимался закрытием какой-то одной позиции, остальные тысячи единиц лежали без движения, рабочие и оборудование простаивали, производственная программа не выполнялась. Из-за непрерывных авралов, когда каждый раз нужно было что-то срочно изготовить, возникал большой процент брака.