Лайфхакер - Лайфхакер. Ловушки мышления. Почему наш мозг с нами играет и как его обыграть.

После приема плацебо вырабатывается больше эндорфинов, обезболивающих нашего организма, и дофамина – гормона, отвечающего за удовольствие при ожидании чего-то хорошего. Кроме того, увеличивается активность их рецепторов, поэтому вещества сильнее действуют на организм.

Как раз высвобождением дофамина объясняют 81эффект плацебо при болезни Паркинсона. Этот нейромедиатор улучшает моторные навыки.

Повышение иммунитета

Оптимизм и вера в положительный исход болезни укрепляют 82иммунитет и помогают организму бороться с заболеванием.

Может сложиться впечатление, что плацебо – этакое волшебное средство и что достаточно поверить, чтобы исцелиться от любой болезни. Это не так. Согласно анализу 83, таблетки-пустышки не имеют серьезных клинических эффектов. Лучше всего плацебо влияет на боль и тошноту. Но это настолько субъективно, что измерить настоящую силу невозможно.

Поэтому плацебо используют только в том случае, если отсутствие настоящих лекарств не навредит. Исследований 84это тоже касается. Например, при проверке лекарств от рака или СПИДа нельзя прекращать настоящую терапию, так что для сравнения используют другое средство и просто не говорят, какое из них новое.

Эффект плацебо не спасает от серьезных заболеваний. И это особенно опасно, когда время играет большое значение. Например, если отказаться от лечения рака традиционными способами в пользу народной медицины, шансы выжить резко снижаются.

Никак. Поэтому, прежде чем прибегать к методам нестандартной медицины, узнайте, что об этом думает врач. Если альтернативное лечение безопасно, а традиционное вам не требуется – отдайтесь во власть эффекта плацебо и наслаждайтесь здоровьем. Когда необходима настоящая терапия и доктор не возражает, что вы будете принимать еще и вот эти капсулы с имбирем, которые помогли соседке, – почему бы и нет.

Если же врач сам прописывает вам что-то из альтернативной медицины, спросите, доказана ли эффективность препарата. Смените специалиста, если он ничего не сможет вам ответить.

Представьте, что вы пришли домой после работы и выпили чего-нибудь алкогольного. После этого вам позвонили друзья и позвали на турбазу. Ехать на такси слишком дорого, поэтому вы решили рискнуть и отправиться в путь на машине. В результате вы добрались без проблем, веселились всю ночь и даже встретили любовь всей своей жизни.

Решение поехать на турбазу было хорошим? Вы будете думать, что да. Однако на самом деле поездка на машине в нетрезвом состоянии крайне плохая идея. И если бы вас лишили прав, вы бы это признали. Жизнь – это не задачка на логику, в ней господствует случай.

Поэтому ужасные решения могут приводить к успеху, а хорошие – к катастрофическим последствиям. Это нормально. Плохо то, что мы оцениваем решения по результату. Это когнитивное искажение называется отклонением в сторону результата , или outcome bias , и оно заставляет нас не судить бесчестных победителей и посыпать голову пеплом безо всякой вины.

Это искажение обнаружили 85исследователи Джеймс Барон и Джерри Херши во время серии психологических экспериментов. Они предложили участникам оценить, насколько правильно поступил врач, решившись на рискованную операцию. Людей предупредили, что у доктора есть та же информация, что доступна им, – ни больше ни меньше. При этом одним сказали, что пациент выжил, вторым – что умер.

Первые участники признавали, что решение было хорошим, врач был компетентным и они на его месте поступили бы так же. Вторые называли решение ошибкой, а компетентность врача оценивали ниже. Ученые пришли к следующему выводу: люди не принимают во внимание качество самого решения и связанный с ним риск. Они ориентируются только на результат.

Более позднее исследование 86выявило еще несколько любопытных моментов.

Мы настолько привязаны к результату, что в упор не замечаем само решение.В одном варианте испытуемым дали по очереди оценить две одинаковые исходные ситуации с разными итогами, а в другом – разом оценить обе. Казалось бы, во втором случае люди должны признать, что решения одинаково хорошие или плохие. Но получилось наоборот: эффект не только не пропал, но и усилился.

Мы выбираем победителей, даже если они эгоисты.Людям дали оценить два случая: в одном сочувствующий доктор назначил дешевые таблетки, потому что заботился о финансах пациента, а в итоге лечение дало побочный результат. Во втором же эгоистичный врач назначил дорогое лекарство, потому что получал процент с его продажи, и у пациента все было замечательно. Участники знали мотивы обоих специалистов, но все равно выбрали для дальнейшего сотрудничества доктора-эгоиста. Однако, когда они не знали, чем закончится история, всегда выбирали сочувствующего.

Мы согласны работать с эгоистами и негодяями, если им везет.

Потому что вы ждете, пока не грянет гром

Много лет аудиторские фирмы в США работали 87с клиентами не только как аудиторы, но и как консультанты. Независимость их мнения была под большим вопросом, но государство игнорировало эту проблему.

Несмотря на то что объективность и беспристрастность – ключевые факторы аудита, на побочные услуги работников долго закрывали глаза, пока конфликт интересов не привел к падению крупных компаний Enron, WorldCom и Tyco . Только после этого в США пересмотрели деятельность аудиторов. Доказательства нечестной работы существовали задолго до банкротства крупных компаний и потери тысяч рабочих мест, но государство оценивало результат, а не саму ситуацию. Да, нарушения есть, но ничего страшного не случилось!

Люди часто совершают такую ошибку. Когда закрывают глаза на халатность, плюют на технику безопасности, не беспокоятся о вредных привычках, ведь пока все хорошо…

Потому что вините себя за хорошие решения

Генеральный директор считает, что увольнение коммерческого директора было худшим решением за последние годы. Найти нового не получается, продажи падают, менеджеры сбиты с толку.

Все началось, когда генеральный начал искать причину невысоких продаж компании. Он оценил работу коммерческого директора и увидел его слабые места. Поначалу была мысль разделить обязанности: пусть директор делает то, в чем силен, а для остального можно взять другого человека. Но тогда менеджеры могли потерять доверие к такому лидеру, да и платить надо было вдвое больше. Было логично предположить, что найдется человек, который сможет хорошо выполнять все обязанности коммерческого директора, и прошлого уволили.