Мария Конникова - Психология недоверия. Как не попасться на крючок мошенников

В 1991 году Дэниел Канеман, Ричард Талер и Джек Нэтч привели интересный пример – случай, который произошел с их коллегой-экономистом. Много лет назад он купил несколько ящиков бордо. Он был фанатом французских вин. В то время бутылка такого вина стоила 10 долларов – как раз столько, сколько он считал разумным. Он из принципа не покупал вино дороже 30 долларов за бутылку. Однако за прошедшие годы его бордо значительно подорожало. Теперь каждая бутылка уходила с аукциона более чем за 200 долларов. К другу обращались потенциальные покупатели, предлагавшие ему расстаться с вином за довольно солидные суммы. Он отказывался продавать его, хотя точно так же отказывался покупать другие бутылки по новой «бешеной» цене. Нельзя сказать, что именно это вино доставляло ему какое-то особое удовольствие. Он просто не думал, что вино может действительно стоить таких денег. Как заключили экономисты-бихевиористы, он страдал одновременно от эффекта обладания (он не соглашался расстаться с бутылками, даже если ему предлагали за них больше 200 долларов, просто потому, что они принадлежали ему , но при этом не стал бы платить хотя бы отдаленно похожую сумму, если бы ему предложили еще одну такую бутылку) и предубеждения статус-кво (стремления оставить все как есть, не продавая и не покупая, просто сохраняя сложившееся положение вещей).

Эффект обладания многократно задокументирован в экспериментах. Люди, которые ничем не обладают (например, ручкой или чашкой – эти два предмета чаще всего используют для обмена в психологических экспериментах), неизменно демонстрируют готовность заплатить за предмет меньше, чем хотят получить за него, когда продают. В одном из многочисленных исследований Канемана и Талера есть такой пример. Я даю вам список цен, от 0,25 доллара до 9,25 доллара. Я задаю вам один из трех вопросов. В одном случае я уже дала вам кружку с логотипом вашего колледжа. Теперь я хочу знать, согласитесь ли вы продать кружку за каждую из указанных цен (группа «продавцы»). В другом случае я спрашиваю вас, согласитесь ли вы купить кружку за каждую из указанных цен (группа «покупатели»). И наконец, в третьем случае я называю каждую из указанных цен и спрашиваю вас, что вы хотите за эти деньги – кружку или наличные (группа «выбирающие»). Объективно продавцы и выбирающие находятся в одинаковом положении: они получают либо кружку, либо деньги согласно названной цене. Однако ученые обнаружили, что выбирающие чаще вели себя как покупатели и соглашались потратить на кружку в среднем 3,12 доллара (для сравнения, у продавцов это было 2,87 долларов). После этого они выбирали только деньги. В отличие от них продавцы не соглашались расстаться с кружкой меньше чем за 7,12 доллара. Когда мы обладаем вещью, ее ценность в наших глазах увеличивается. Мы утрачиваем объективность – мы смотрим глазами человека, который сделал ставку.

Маленькие дети инстинктивно поступают так же: игрушка, которая у них уже есть, кажется более ценной, чем игрушка, которую они не получили. По ту сторону забора трава зеленее – только наоборот. Мы вполне рационально решаем, что можем довольствоваться тем, что уже имеем. Поэтому ценность этого предмета в нашем понимании растет.

Когнитивное искажение статус-кво только ухудшает дело. Нам нравится сложившееся положение вещей. Ребенок уже знает, что ему нравится его игрушка. Зачем рисковать и обменивать ее, вдруг новая окажется совсем не такой интересной? Новый путь полон неопределенности. Старый путь уже изучен и размечен. Спросите менеджеров, которые разработали концепцию новой кока-колы (New Coke). Они расскажут вам, как отчаянно люди цепляются за статус-кво. Выбор игрушки и выборы президента (пусть лучше остается старый, от нового неизвестно чего ожидать), надоевшая работа и тянущиеся по инерции отношения – все это говорит о том, насколько привлекательно для людей сохранение статус-кво. Как однажды сказал Сэмюель Джонсон: «Каждый человек обладает силой и возможностью ничего не делать». Оказавшись в игре мошенника на финишной прямой, мы уже неспособны объективно воспринимать прежние данные, мы слишком вовлечены в процесс. Мы проходим с закрытыми глазами этап разбивки и сворачиваем к этапу добавки, потому что не хотим признавать, что могли ошибаться. Мы продолжаем действовать так же, как раньше, несмотря на то, что все вокруг подсказывает – пора изменить курс. И поэтому, конечно, афера заканчивается успешно: взятка проходит без сучка и задоринки, а мы остаемся обобранными до нитки.

В одной из первых демонстраций этого эффекта Уильям Самуэльсон и Ричард Зекхаузер предложили участникам сыграть роль непрофессионала, менеджера или правительственного политика. В одном сценарии около пятисот студентов-экономистов, по определению финансово грамотных и заинтересованных в рынках, притворялись неопытными инвесторами. Согласно вводным данным, они получили от родственника большое наследство. Как они собираются вложить капитал? Одни участники были предоставлены сами себе и выбирали самые разные варианты инвестиций. Другим сообщили, что значительная часть денег уже вложена в определенную компанию. Компания, впрочем, была не очень популярной и не слишком финансово привлекательной. Но при условии, что большая часть денег уже была вложена в нее, многие предпочитали оставить все как есть.

Та же картина сохранялась, даже когда факты явно свидетельствовали, что сохранять статус-кво невыгодно. На этот раз студенты были топ-менеджерами региональной авиакомпании и им предстояло принять решение о количестве и типе самолетов, которые они будут эксплуатировать в течение двух лет. Ведущие эксперимента сообщили им, что на второй год они могут совершенно бесплатно сменить лизинговую схему. На каждом этапе принятия решения – и в первом, и во втором году – студенты получили экономический прогноз. Прогноз был либо благоприятным (стабильная стоимость авиабилетов, высокий спрос), либо неблагоприятным (жесткая ценовая конкуренция, низкий спрос). Некоторые студенты получили на первый год хороший, а затем плохой прогноз, другие – наоборот.

Было бы логично, если бы участники, получившие хороший прогноз, арендовали больше самолетов, а участники с плохим прогнозом – меньше. При этом, если прогноз меняется, первый менеджер должен сократить, а второй, наоборот, расширить свой воздушный флот. Однако участники исследования поступили совсем по-другому. В первом сценарии 64 % студентов сначала выбрали большой флот и целых 50 % решили оставить такое же количество самолетов на второй год. То есть 79 % из них попали в ловушку статус-кво. Во втором сценарии 57 % участников начали с маленького флота и 43 %, несмотря на упущенную выгоду, решили не расширять авиапарк на следующий год. Таким образом, 86 % участников в целом придерживались однажды выбранной линии поведения, несмотря на изменение обстановки и появление новой информации. Другими словами, положение изменилось – а статус-кво сохранился.