Алексей Аболмасов - Методологические принципы и технологии T&D. Методическое пособие

Кроме того, любая сфера деятельности имеет свои законы и стандарты, которые объединяют и концентрируют научные изыскания и практический опыт людей, которые ею занимаются. T&D в этом смысле не исключение. Например, если мы знаем, что учебная активность (включая самостоятельную работу) должна продолжаться не менее 3 часов, то мы не будем в двухчасовой веб-тренинг включать 4 темы. Участники просто не смогут их усвоить, физиология их нейронов не позволяет это сделать.

Соблюдение законов и следование стандартам позволяют при разработке и проведении T&D-мероприятий избегать множества ошибок, сэкономить организации время и деньги, сделать обучение по-настоящему эффективным. И наоборот, игнорирование объективных психофизиологических закономерностей делает обучение неэффективным, а то и вредным для участников.

Как-то мы столкнулись с коммерческим директором, который проводил со своими подчиненными тренинги по продажам и жаловался нам на низкую дисциплину и сложности с концентрацией внимания участников. Разбираясь с этой проблемой, мы перебрали самые разные причины, но через полчаса выяснилось, что тренинг проходил 8 часов подряд (!) без единого перерыва. Случай, конечно, курьезный, но весьма показательный. Законы и стандарты лучше соблюдать.

Вторым механизмом изменения сотрудников в организации является их участие в различных проектах изменений. Правда, при одном условии, если эти проекты успешно дойдут до конца, а не застрянут где-то на середине пути, как автомобиль в непролазной грязи. Для того чтобы больше проектов было реализовано, в менеджменте есть целое направление – управление изменениями. Одним из инструментов управления изменениями является модель ADKAR.

ADKAR

ADKAR не является в строгом смысле T&D-технологией, однако модель помогает спроектировать и реализовать эффективные T&D-проекты за счет понимания логики процесса изменений.

ADKAR(аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнесколлективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.

Сфера применимости модели ADKAR включает планирование управления изменениями, а также диагностику недостатков и промахов в реализации проектов изменений и их последующую коррекцию.

Основная идея модели ADKAR – для того чтобы успешно управлять изменениями в группе, необходимо помочь изменениям каждого конкретного человека. Эта модель, собственно, и представляет собой перечисление и описание стадий и ресурсов, которые необходимы человеку, чтобы меняться тем или иным образом:

Awareness – осведомленность и понимание

Каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно. Говоря конкретно, на этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен получить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы:

• Что именно должно измениться, в чем суть этих изменений?

• Зачем, для чего и для кого это нужно? Какова конечная цель изменений?

• А если ничего не менять, будет ли хуже?

• Зачем это лично мне, в чем моя выгода, как это сработает на мои цели и интересы?

Desire – желание и готовность

Каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать. Любые изменения – это результат того, что человек сам, персонально принял решение что-то изменить в себе и своей деятельности. Если такого решения нет, то не будет и изменений. Поэтому задача руководителя, управляющего изменениями, – содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу изменений. Это значит, что их нужно к этому убедительно замотивировать и, кроме того, оказать всю возможную организационную, процедурную поддержку в изменениях.

Knowledge – знание

Каждый должен знать, как именно будут происходить изменения, в чем их суть. Необходимо четкое, конкретное, предметное знание, как именно предстоит и следует меняться; какие инструменты для этого понадобятся, как их освоить. Здесь задача менеджера – обеспечить людей всем необходимым обучением, инструктажем, тренингами.

Ability – возможность

Изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы. Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изменения, которые вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них привлекательны.

Reinforcement – подкрепление

Чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться. Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем – вообще заглохнут, не успев начаться. Признание, одобрение, вознаграждения, поощрение успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.