Павел Вербняк - Сила вопроса: как улучшить профессиональную и личную жизнь

Напротив, спрашивая людей, что они думают, вы создаете партнерские отношения и показываете, что цените их как равноценных партнеров или сотрудников, а не только как источник информации. Такой подход имеет огромный потенциал для нахождения лучших решений.

Обычно мы и не подозреваем о существовании предубеждений и ограничениях нашей точки зрения. Мы хорошо умеем принимать объективные решения, – это тот защитный механизм, на который мы все опираемся. Он всем знаком по манере быстро принимать решения; потом мы собираем информацию, чтобы оправдать свои первоначальные подозрения. Тем самым мы ограничиваем нашу способность задавать аналитические вопросы в поисках поддержки для оправдания наших первоначальных взглядов. С таким подходом мы не примем особо объективных решений.

Смешение двух типов вопросов будет очень действенным. Рассмотрим примеры:

– Что конкретно произошло?

– Когда вы впервые это обнаружили?

– Как вы думаете, что стало причиной?

– Каким вы видите решение?

Первые два вопроса заданы в поисках информации, а вторые два – чтобы узнать чужие идеи и взгляды. Тонкость заключается в том, чтобы понять разницу между двумя видами вопросов и сознательно манипулировать ими так, чтобы достаточно информации удалось раскрыть, и в то же время – другие бы чувствовали, как вы вовлекаете их в процесс принятия решения. В этом случае вы уже не просто используете их для составления собственного заключения.

Вовлечение людей в процесс решения проблем с большей вероятностью приведет к объективному решению, чем если бы человек действовал в одиночку.

2. Позиция с которой мы смотрим на проблему

Как часто мы углубляемся в суть проблемы, надеясь найти там, в глубине, ответ, но фактически же получается так, что не всегда этот способ является действенным. Любая жизненная ситуация подобна картине! Какие-то картины мы разглядываем лучше при приближении, а порой, чтобы увидеть весь сюжет целиком и разглядеть цельные образы нам приходится отдаляться от неё. Так же наглядным примером будет являться момент из фильма «Парк Юрского периода», где команда исследователей не могла найти след огромного динозавра т.к. попросту ходила в нём, разглядывая что-то через лупы. И в жизни так же важно вовремя понять, когда стоит приблизиться, а когда отдалиться (посмотреть со стороны), дабы осознать весь смысл происходящего.

3. Вовлечение людей

О вовлечении сотрудников написано немало. К сожалению, существует разница между тем, о чем обычно говорится под этим заголовком, и тем, что мы привыкли называть мотивированием сотрудников. В обоих случаях мы хотим мотивировать работников, чтобы они делали свою работу так, как если бы их вклад был единственным.

Но этот подход не способствует совместной работе, сотрудничеству, партнерству, совместному планированию. Более глубокий уровень вовлечения достигается, когда мы вовлекаем людей в свои решения, стратегии и планы. Сотрудничество может привести к крепкой приверженности общим целям. Когда у людей есть право голоса в создании наших планов, они с большей вероятностью будут двигаться к их достижению.

Самые вовлекающие вопросы – это вариации вопроса «Что вы думаете?» Можно спросить:

– Что вы видите здесь основной проблемой?

– Какие несколько вариантов, на ваш взгляд, существуют для борьбы с ней?

– Какие есть «за» и «против» предложенного мнения?

– Какие препятствия вы видите на пути осуществления вашего предложения?

– Как вы предлагаете поступить с этими препятствиями?

Один из важных факторов в вовлечении – это наша искренняя заинтересованность во мнении сотрудника. Ведь когда мы создаем лишь только видимость важности в чьём-то мнении, то наш собеседник начинает чувствовать, что ему устраивают проверку, понимая, что решение у вас уже заведомо имеется.

Чтобы полностью вовлечь людей, очень важно избегать нападок на выступающего. Если вы спорите с каждым его предложением или высмеиваете его идеи, вы просто заставите его замолчать.

Если вы не согласны с идеями, которые предложены собеседником, поблагодарите его сначала за смелость их высказать. Сообщите, что вам понравилось в этом предложении, а затем задайте больше таких вопросов, как: «В вашей идее мне нравится A, B и C, но какие риски могу быть с D и E?».

Интонация и язык жестов тоже очень важны. Вы должны выражать поддержку и ободрение, а не скептицизм, если вы хотите, чтобы человек перед вами раскрылся.

4. Вдохновляющие тактики

В классику психологии вошел эксперимент, в котором исследовались негативные мнения групп людей. Нескольких добровольцев, негативно настроенных по отношению к сотрудникам полиции, попросили написать эссе обо всех благах, которые полиция дает обществу. Когда участников опросили во второй раз, они изменили свое мнение на более положительное. Вывод из этой истории в том, что легче повлиять на людей, заставив их перечислить преимущества своими словами, чем пытаться продвинуть свои собственные взгляды.

Это нормально, что, будучи самодостаточными, мы предлагаем людям аргументы, чтобы те согласились с преимуществами нашего предложения. Мы можем изменять свой стиль, подчеркивая разные особенности для различных аудиторий, пытаясь вдохновлять, варьируя средства или повторяя свое сообщение так часто, как только это возможно.

Альтернатива – задавать вопросы, подобные этим:

– Если вы примете предложение в своем отделе, какие вас ждут преимущества?

– Как вы могли бы сделать эту идею рабочей для себя?

– Что вы посоветуете сделать, чтобы эти изменения были приняты?

– Вы выступили с прекрасными возражениями, но не могли бы вы подумать о способах их преодоления?

– Исходя из вашего опыта, каким будет лучший способ получения поддержки этой идеи?

Помогает тонкая лесть. Фразы вроде «что бы вы посоветовали», «превосходные возражения» и «исходя из вашего опыта», высказанные уважительным тоном, дадут людям, настроенным против, почувствовать, что их ценят.

Часто люди сопротивляются в основном потому, что с ними не посоветовались и недооценили. Их сопротивление – способ доказывания собственной важности и призыв к тому, чтобы с ними считались. Спорить с ними пренебрежительным тоном – значит лишь усугублять ситуацию, создавая впечатление, что вы считаете их мнение неважным, а важным – только своё собственное.

Сосредоточение на потребностях других людей

Мы часто пытаемся воздействовать на людей, утверждая свои потребности. Например, предположим, начальник поручил вам проект, на который у вас нет времени. Вместо того, чтобы высказать начальнику все причины, по которым вы не будете делать эту работу, попытайтесь спросить, к примеру: «Чем эта работа важнее любой другой, которую я выполняю?»