Наталья Самоукина - Культура организации. Корпоративный роман

В личных отношениях есть еще один важный закон: возникновение со временем психологической усталости друг от друга. Не секрет, что мужу и жене нужно иногда брать тайм-аут, чтобы отдохнуть друг от друга, а выросшему ребенку необходимо начинать свою самостоятельную жизнь в отдельной квартире и работать в другом месте, а не с родителями.

А когда дома и на работе все «те же лица» много лет, закон психологической усталости вступает в свои права.

И еще одна причина. Мы ведем себя более корректно с «чужими» людьми, чем с близкими: на своего мы можем накричать, вылить свое раздражение, своего мы можем унизить. А с «чужими» мы сдерживаем себя, правда, до тех пор, пока они не становятся своими.

Друзей в бизнесе не бывает слишком много. Имея выбор, люди всегда предпочтут делить бизнес с другом, даже если сделка не станет от этого выгоднее.

«Десять заповедей человека с деловой хваткой», Mark H. Mc Cormack (1989 г.).

Ищем выход

Главное, не путать два разных «мира» нашей жизни – бизнес и семью! В каждый период своей жизни, в каждой ситуации человек должен четко знать, в каком «мире» он сейчас находится: в «мире» бизнеса или дружбы и любви. Нельзя формировать работу по законам личных отношений: можно обанкротиться, прогореть. Нельзя строить семью по правилам бизнеса: можно остаться в одиночестве.

Необходимо разграничивать «территории» бизнеса и семьи (дружбы), отдыхать друг от друга.

Если все же получается так, что семейный бизнес или бизнес, созданный друзьями, развивается успешно, постарайтесь на работе поддерживать только деловые, нейтральные отношения. Не делайте поблажек родственникам, не переживайте слишком эмоционально их ошибки, не прощайте нарушений трудовой дисциплины даже в том случае, если их допустил ваш близкий человек. Не обещайте родным слишком больших окладов и легкой карьеры в своей компании. Подчеркивайте, что на работе вы только сотрудники, не более, показывайте другим подчиненным, что вы объективны по отношению ко всем работникам.

Даже если вам приходится работать с родственниками, обязательно оформите с ними договор и укажите размер заработной платы, должностные и профессиональные обязанности, права каждой из сторон, границы самостоятельности и подчинения, форму финансового контроля и отчетности.

Наконец, четко пропишите, каким образом и в какие сроки будет осуществляться расчет в случае увольнения родственника или ликвидации компании. Будьте особенно внимательны, если родственник является совладельцем предприятия и рассчитывает на доходы со своих акций.

Конечно, не стоит впадать в крайность и делать вид, что вы вообще не знаете этого человека. В обеденный перерыв, например, можно пообедать с ним, но нужно помнить, что с началом работы возобновляются ваши деловые отношения.

Осторожно: служебный роман

Путаница личных и деловых отношений касается не только родственников. Особенно остро и драматично переплетаются любовные и деловые отношения сотрудников. Приведу несколько примеров из собственной практики.

Проводя учебный семинар в одной крупной компании, я столкнулась с такой ситуацией. Среди участников была бывшая жена президента, от которой он ушел незадолго до начала обучения. Более того, если с первой женой босс жил гражданским браком, то со второй венчался. Состояние брошенной супруги на семинаре было чрезвычайно напряженным, не адекватным, она постоянно демонстрировала свою ожесточенность, сверхкритичность, стремление унизить всякого, кто не соглашался с ее мнением. Какой психологический климат возникает в подразделении, в котором работает уязвленная женщина, можно себе представить!

В другой организации, наблюдая как проводит совещание женщина, начальник отдела, я заметила, что между ее подчиненными периодически возникают столкновения, не связанные с обсуждением конкретных производственных проблем. Из беседы с ней я узнала, что в совещании принимали участие ее теперешний муж и двое других мужчин, с которыми ранее у нее были близкие отношения. Отношения этих трех мужчин были конфликтными, они конкурировали друг с другом, боролись за «свою» женщину. А сотрудники отдела с любопытством наблюдали этот жизненный «спектакль»: кто сочувствовал, а кто осуждал. Нужно ли говорить о том, что сама руководительница часто допускала ошибки в работе, а ее отдел работал неэффективно.

В третьей компании начальник управления жаловался на то, что одна из одиноких сотрудниц, находящаяся в поиске мужа, дала в своем брачном объявлении рабочий телефон. В результате не только она, но и все коллеги принимали активное участие в устройстве ее личной жизни. Около года управление буквально «лихорадило» при каждой попытке сотрудницы встретиться с очередным «вариантом», оценить его личные и деловые качества и принять решение.

Такие примеры можно приводить бесконечно. Предвижу возражения: «Где, как не на работе, искать близкого человека? Ведь у нас нет других возможностей: жизнь взрослого человека обычно строится между работой и домом». Конечно, на работе можно найти спутника жизни. Но если возникли близкие отношения, даже в тот период, когда еще не приняты важные решения, кому-то одному нужно подумать о перемене места работы, это необходимое условие для сохранения нормального бизнеса.

Если отношения закончатся свадьбой или сменой семьи, желательно, чтобы муж или жена имели профессиональную сферу деятельности, независимую от супруга. Если же отношения не сложатся и произойдет разрыв, бывшим супругам не придется каждый день встречаться на работе. Эмоционально легче будет и им самим, и работающим вместе с ними коллегам.

Было время, когда на рабочих столах руководителей лежала книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». О жестком менеджменте говорили на конференциях и в профессиональных сообществах. В реальных бизнесах формулировались стратегические цели и тактические задачи управления персоналом на основе жестких регламентов. Вводились штрафные санкции за опоздания, начиная с секундных задержек и за нарушения правил внутреннего распорядка и дресс-кода. Внедрялись корпоративные стандарты по тайм-менеджменту и регламенты внутренних коммуникаций. Лидеры компаний становились строгими и формально-отстраненными, активно практиковали недоверие персоналу и детализированный текущий контроль. В общем, бизнес «болел» концепцией эксплуатации и начинал «закручивать гайки».