Константин Харский - На стороне клиента

Самый лучший и правильный способ работы с книгой такой: представьте, что вы позвали меня к себе в офис. Усадили напротив и сказали, как это часто бывает: «Ну, что нам делать и с чего начинать?»

Я бы попросил рассказать о компании. Послушал вашу историю. Начал бы знакомиться с вами, с компанией, с традицией. Потом я бы предложил пригласить в кабинет некоторых руководителей и сделал бы доклад. Ну, не знаю, прочитал бы лекцию. Не хотите лекцию – это был бы семинар.

Потом мы бы обсудили услышанное. Поспорили бы. Я бы убедил вас, что прав. Вы бы, всё ещё немного сомневаясь, в конце концов, решились бы на практическую часть.

Мы бы погрузились в практику: исследования, опросы, наблюдения, рабочие группы. Подготовили бы отчёт и предложили бы программу действий.

Так, очень схематически, выглядит наш консалтинг.

Книга даст вам то же самое, только меня не будет с вами. Будет моя книга.

Всё, что я говорю в лекции или на семинаре, в книге дано в виде текста. Всё, что мы делаем, дано в виде заданий, схем, упражнений. Понятно, что вы станете лениться, не будете отвлекаться на практику, станете читать дальше. Я бы тоже так поступил. Честное слово. Это просто наша человеческая психология – никакой магии и чтения мыслей. Так вот, вы пропустите практические задания, продолжите читать и в какой-то момент заметите, что прочитали уже полкниги, а ваш бизнес ничуть не изменился.

В тот же миг вам придёт мысль, что бизнес не меняется от чтения книг. Бизнес меняется от изменения правил ведения бизнеса. Вы станете менять правила. Но ваша команда к этому не готова. Да, я это точно знаю. Тогда вы сделаете то, что можно было бы сделать с самого начала. Поставите перед командой задачу – читать книгу. Прочитайте всей командой, соберитесь и обсудите прочитанное. Поспорите со мной, хотя меня физически не будет среди вас. Поспорите между собой. Огорчитесь, что не пришли к простому решению сразу. Встречайтесь снова. Спорьте и приходите к мысли реализовать ту или другую инициативу. Это реально лучшее, что вы можете сделать для своей компании.

Закончив с первой главой, даже если на это у вас уйдёт полгода, вы можете двинуться дальше по тому же плану. Чтение. Обсуждение в команде. Исследование текущей ситуации. План изменений. Внедрение. И снова, и снова, пока не дойдёте до последней главы и не сделаете с ней то же самое.

Книга в значительной степени заменит моё участие в вашем проекте развития сервиса. Вы можете её прочитать от начала до конца, но внедрять я рекомендую в той последовательности, в которой представлены главы книги.

Моё участие в проекте ускорит его течение, считайте, что я – катализатор. Нет ничего, что я не написал в книге, утаил и буду продавать за отдельную плату. Со мной всё то же самое, только быстрее.

Всё, в путь!

Мне нравятся метафоры. Через короткую метафорическую историю можно передать и получить столько смысла! То есть метафора играет роль архива. Ты думаешь о метафоре, а она порождает в тебе всё более и более глубокое понимание вопроса. Я ещё много вам метафор приведу в этой книге, а начну с этой. Цирк – театр – церковь.

Поговорим о взаимоотношениях сотрудника и компании в некотором энергетическом плане. В энергетическом плане очевидно, что компания питает сотрудника, а тот за это расплачивается своим трудом и, как мы значительно позже узнаем, ещё и лояльностью. Но пока представим простую схему: компания сотруднику передаёт энергию. Сотрудник использует энергию частью на продолжение работы, частью – на личную жизнь. Продолжая работать на компанию, сотрудник создаёт новую ценность, а компания часть этой ценности превращает в энергию и возвращает сотруднику.

Как видите, ни компания не может существовать без сотрудников, ни сотрудники без компании. Даже если компания – это твоё ИП. Компания, место работы – потрясающее изобретение цивилизации. Это место, где наше время жизни превращается в наши деньги. Ничто другое, кроме места работы (компании), не способно сделать это легально.

И вот энергетические взаимоотношения компании и сотрудника могут находиться на трёх уровнях.

На первом уровне энергетики компания сотруднику даёт еду, чтобы тот поел, и у него были силы прийти на работу снова. Энергия от компании передаётся через еду. Компанию такого типа мы назвали «Цирк», но не потому, что смешно, а потому, что, если тебе надо, чтобы «тигр» прыгнул на ту тумбу, у тебя должен быть кнут и пряник. В компаниях, работающих как «цирк», кнут и пряник привыкли называть материальной и нематериальной мотивацией. Да, я знаю, что «цирки» больше не выдают еду, они выдают деньги, на которые сотрудник сам себе её покупает.

Я думаю, что большинство наших компаний – «цирки». Ну, наследие такое. Или природа людей такова. То есть то, что большинство компаний – «цирки», не злой умысел. Просто таков исторический момент. Мои родственники в колхозе были фактически крепостными, у них и паспортов до некоторых пор не было, и это всего-навсего середина прошлого, двадцатого века. Я хочу сказать, что форма взаимоотношения компании и сотрудников была определена бытиём, которое определяет сознание. Нечего тут волосы на голове рвать.

Однако незнание бывает благом. Теперь вы знаете, что ваша компания, предположим, «цирк». Теперь уже надо решать, что делать. Делать «цирк» более гуманным или повышать энергетику до «театра». Но обо всём по порядку.

Что можно сказать про «цирк».

«Тигры» (сотрудники) не лояльны «цирку». Не могут быть лояльны. Они вообще не думают такими категориями. Они не знают, что есть зрители (клиенты) и что зрители заплатили деньги, чтобы получить впечатление. «Тигры» не инициативны. Только если инициатива не сулит мгновенной награды. В этом случае они будут изобретательны, и решётка из стандартов и правил может их не удержать. Главным человеком в жизни «тигра» является его «дрессировщик» (непосредственный руководитель). Он царь и бог. Он решает, когда спать, а когда прыгать. Существование директора «цирка» – любопытный, но непонятный факт. Зачем нужен директор, когда есть дрессировщик? Поэтому для «тигра» все эти сотрудники офиса – бездельники, он ни разу не видел их работающими «на арене».

«Тигры», предоставленные сами себе, заняты своими делами. Поэтому в компаниях типа «цирк» руководители не мыслят бизнес-процессом, если в нём не предусмотрена функция контроля. Как это предоставить сотрудникам право самим решать, когда и что делать? И я их понимаю. Оставлять «тигров» без контроля нельзя. Хочется сказать, что последствия будут непредсказуемыми, да вот как раз очень даже предсказуемые они.