Юрий Чернов - Анализ почерка в работе с кадрами

Процесс 7. Управление персоналом

При описании данного процесса речь пойдет, главным образом, о менеджерах разного уровня. От руководителей группы до директора. К чему развитая система повышения квалификации или изощренная система вознаграждения персонала, если они не поддерживаются современным управлением персоналом? Эти системы должны доходить до каждого работника. Они должны достигать своих целей. Управление персоналом действует как посредник между организацией и индивидуальными интересами.

Управление работниками необходимо. В этом мало кто сомневается. Попробуем проанализировать и обобщить основные предпосылки.

• Люди должны быть управляемы.

• Люди хотят быть управляемы.

• Иерархия является универсальным социальным принципом порядка.

• Талантливые руководители должны управлять.

• Управление обеспечивает успешную коллективную деятельность.

• Управление отражает соотношение способностей и мотиваций.

• Сложность организации требует управления.

Эти предпосылки можно считать несколько философскими. Собственно, они справедливы для любой социальной системы (например, политической). Но мы ведем речь о производстве.

Модели управления. Как правило, в современной организации задействована так называемая матричная модель. Она предполагает, с одной стороны, классическое организационное управление по иерархическим подразделениям (отделениям, отделам, группам). С другой стороны, по проектам. Руководители проектов привлекают работников разных подразделений. Многие люди оказываются параллельно вовлеченными в несколько проектов. Управление по оси проектов носит сугубо производственный характер. Поэтому мы остановимся на более интересующем нас с точки зрения психологии организационном управлении.

Одним из самых важных вопросов является распределение полномочий и обязанностей между организационными руководителями и отделами кадров. На рис. 3.10 представлены четыре основные модели.

В них основным критерием выступает степень централизации управления персоналом. Обыкновенно в фирме устанавливается одна из моделей, но она может и меняться в зависимости от ситуации. Как правило, чем тяжелее положение, тем более полномочий передается непосредственным руководителям. Решения тогда принимаются быстрее и с учетом моментальных или тактических интересов. Стратегические критерии уходят на второй план.

Требования к менеджерам. К руководителям предъявляются особые требования. Повышенные. Начинается это еще при приеме на работу. Поэтому психометрический анализ включает специальные показатели для руководителей. Это, например, не просто достаточно хорошее знание тех или иных технических процессов и методов, но умение эти знания быстро распространять на новые области. Обучаться быстрее подчиненных, чтобы уже помогать им. Это умение строить ясную системную картину. Понимать взаимосвязи и зависимости между отдельными элементами. Современное технологическое управление выдвигает современный лозунг: «Лидерство вместо командования». Можно даже образно сказать, что на первое место выдвигается харизма менеджера. Она подавляет доминирование бездушной технической рациональности. В очень сложных системах иначе нельзя. Все в соответствии с законами диалектики – переход количества в качество. Очень большое число объектов с интенсивными связями между ними требует качественно иного подхода. В противном случае и руководитель, и его команда утопают в деталях.

Работа менеджера во многом отличается по своему характеру от работы его подчиненных. От 40 до 80 % времени посвящается различного рода коммуникации с другими людьми. Активность вообще очень фрагментирована. По оценкам специалистов-психологов, исследующих эту область, она нормально состоит из нескольких десятков эпизодов в день. Рабочий день практически не планируется самостоятельно, а определяется внешними факторами. Все сказанное противоречит общепринятой ауре рациональности в работе менеджера. Рациональность проявляется в принятии решений. Требуются мотивация и ясное понимание целей и возможностей, доверие своим подчиненным. Это можно проиллюстрировать представленной ниже схемой (рис. 3.11).

Попробуем перевести особые требования к руководителю на язык конкретных личных качеств и способностей. Прежде всего, их можно представить в четырех измерениях: профессиональные требования, методические требования, социальные требования и требования к личным чертам. Более детально это представлено в табл. 3.6. Таблица 3.6. Требования к менеджеру

Стиль управления. На работу каждого руководителя влияют как внутренние, так внешние факторы. Это понятно. Так было всегда. Но современные условия имеют свои тенденции. Основными внутренними факторами становятся более частые изменения в организации и более простые системы управления, т. е. уровней управления становится меньше. Как говорят, системы управления становятся «более плоскими». К внешним тенденциям относится все более растущая динамика как технологий, так и рынка. И, безусловно, возрастающая глобализация.

Основные роли руководителя следующие:

• межперсональная роль – представитель, лидер, координатор;

• информативная роль – сборщик и распределитель информации, выступающий, оратор;

• роль по принятию решений – предприниматель, управляющий особыми и кризисными ситуациями, управляющий ресурсами.

Выполнять эти роли каждый руководитель может по-разному. Классически определяют шесть стилей управления: авторитарный, патриархальный, консультативный, кооперативный, делегирующий, автономный. Мы не станем углубляться в описание каждого из них. Представим их на графике (рис. 3.12) в системе координат, где по горизонтальной оси отражена степень проявления власти руководителя (или, точнее говоря, обратная ей степень участия подчиненных), а по вертикальной – социальная составляющая (интенсивность непосредственной работы с подчиненными). Стили управления часто еще классифицируют по тому, на что они больше ориентируются – на задания или на отношения. Это мы тоже можем увидеть на рисунке.

Каждый менеджер склоняется к тому или иному стилю. Но сегодня требуется большая гибкость – менеджер должен уметь менять стиль в зависимости от меняющихся условий и задач. Поэтому гибкость управления выходит на первый план при формировании требований к руководителю. Как мы уже говорили, он должен быть лидером, который:

• требует от своих подчиненных и поддерживает их;