Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает

Мандела – выдающийся пример того, как лидер использует внимание, намерение и воображение и подталкивает всю страну в направлении счастливого будущего. Несмотря на то что в ЮАР до сих пор не все гладко, архиепископ Дезмонд Туту правильно заметил, что если нечто подобное произошло хотя бы раз, то, значит, может повторяться снова и снова.

Мета и Мандела действовали в мировых масштабах, но каждый из нас в той или иной ситуации тоже может настроить людей на то, чтобы мыслить вместе. Великие лидеры способны на это благодаря навыкам управления когнитивными сдвигами, о которых мы поговорим в последней главе.

Мы попросили главу корпорации PepsiCo Эла Кэри и создателя организации «Женщины ворочают миллионами» Джеки Зенер ответить на наши вопросы:

• Опишите один способ, с помощью которого вам удалось сдвинуть образ мышления других людей.

• Каким своим знанием о сотрудничестве вы хотели бы поделиться с другими?

• В каком направлении нужно развиваться, чтобы повысить уровень коллективного интеллекта?

ДЖЕКИ ЗЕНЕР

Опишите один способ, с помощью которого вам удалось сдвинуть образ мышления других людей.

Сначала я признала, что мой собственный образ мышления ограничен.

Каким своим знанием о сотрудничестве вы хотели бы поделиться с другими?

Сотрудничество требует непривычного для нас образа мышления. Нам нужно перестать мериться интеллектами, идеями и характеристиками. Нужно создать особое пространство, в котором все уважают и ценят друг друга.

Сотрудничество требует навыков, которым обычно нас не учат. Чаще нас учат обратному. Эффективно работать вместе могут лишь те, кто усомнился в собственной непогрешимости и готов осваивать другие методы и способы работы.

В каком направлении нужно развиваться, чтобы повысить уровень коллективного интеллекта?

Нужно лучше знать, как сбалансировать знания о том, как что-то сделать, с самими попытками это сделать.

ЭЛ КЭРИ

Опишите один способ, с помощью которого вам удалось сдвинуть образ мышления других людей.

Я не верю в то, что негативное отношение естественно для нас. Это скорее защитный механизм, который нам пришлось освоить. Я считаю, что главная задача лидера – вдохновлять людей на лучшее из того, на что они способны. Я задаю очень много вопросов, потому что хочу знать своих сотрудников как можно лучше. Мне нужно знать, в каких условиях они могут показать свой максимум. Я работаю над своим мышлением и могу создать хорошие рабочие условия для любого человека. Неподдельные уверенность в себе и счастье заразительны. Я верю в тех, кого веду за собой, верю в то, что они могут создать нечто великое. Меняя свое отношение к людям, я могу изменить их самих.

Каким своим знанием о сотрудничестве вы хотели бы поделиться с другими?

Я много работал в продажах и понял следующее: чтобы многого добиться в этой области, нужно больше слушать, чем говорить. За словами людей я вижу их желания, я понимаю, что важно для них. И, будучи главой компании, продолжаю служить клиентам. Сотрудничество способствует всеобщему успеху.

В каком направлении нужно развиваться, чтобы повысить уровень коллективного интеллекта?

Я верю в то, что наши враги делают нас сильнее. Любые трудности учат, сплачивают людей. Конечно, о крупных компаниях сейчас рассуждают только с точки зрения денег. Я не знаю, как сотрудничать с теми, кто разрушает компании, лишая людей работы и не оставляя никаких ценностей. Мне еще предстоит научиться видеть, когда попытки тщетны и усилия не стоит тратить.

Внимание – это валюта коллективного мышления. Представьте себе, что вы зарабатываете внимание, отдаете его, вкладываете, тратите, а не только «обращаете». Психолог и философ Уильям Джеймс называл внимание дирижером оркестра нашего разума.

Внимание определяют как саморегулирующийся поток энергии и информации внутри нас и между нами. Мастер айкидо Вэнди Палмер говорит так: «Энергия следует за вниманием». В наши дни на людей обрушиваются потоки информации, вокруг нас стреляют образами, и мы стоим на линии огня. Все мы участвуем в очень быстро проходящих виртуальных собраниях, расписание которых постоянно меняется. Основатель и бывший глава компании VISA Ди Хок описывал внимание как спектр: на одном конце данные превращаются в информацию, затем – в знание, затем – в понимание и в конце концов – в мудрость. Однако, пишет Хок, «сейчас мы живем в такое время, когда способность получать, использовать, хранить и передавать данные расширилась невероятно. В ожесточенной борьбе с информацией мы забыли, что такое понимание и мудрость».

На внимание большой спрос: оно нужно и акционерам, и рекламщикам, и социальным сетям. Не важно, сколько у вас денег или власти, внимания вам не купить. Любой воспитатель и учитель скажет вам: кого угодно можно заставить смотреть, но не видеть, слушать, но не слышать. Мы продолжаем говорить нашим детям и самим себе: «Обрати на это внимание».

В самый разгар эпохи суеты и беспорядка наша работа с крупными руководителями доказывает, что возможно влиять на внимание и направлять его – причем как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Так, например, Ник, о котором мы писали в начале книги, начинает все собрания с просьбы оставить смартфоны и другие устройства при входе в конференц-зал. Затем он прохаживается вдоль стола и перечисляет последние достижения всех присутствующих сотрудников. Каждый из них сияет, слыша слова руководителя о своих сильных сторонах. Так он обращает внимание всех на имеющиеся интеллектуальные активы, а затем направляет их на текущие задачи.

Как можно добиться того же с вашей командой?

Директивы для направления коллективного внимания:

• Сфокусируйтесь на человеческих активах – тех людях, что находятся в комнате, на уже проделанной и планируемой работе. Используйте максимально экспериментальный и мультисенсорный подход.

• Помните, что разные люди по-разному используют свое внимание. Повторите все, что вы уже знаете о структурах мышления. Изучайте те факторы, которые отвечают за переключение внимания, – для кого-то это разговор, для кого-то прогулка и т. п. Кто-то переключает внимание с помощью зрительного контакта с вами, кто-то – вглядываясь в даль. Кому-то легче сосредоточиться, прогуливаясь рядом с вами, кому-то – в процессе ожесточенных споров. Понимая эти различия, вы сможете войти в мир людей с другими умственными структурами, нащупать те условия и обстоятельства, в которых им легче правильно использовать свое внимание.