Франческа Джино - Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Размышляя над собственным поступком, я поняла, что это отличная иллюстрация того самого тезиса, который мы обсуждали в главе 5: поведение других людей влияет на наше, особенно когда мы видим в других какое-то сходство с нами. Заметив, что мои участвующие в триатлоне друзья пробуют посещать всевозможные спортивные секции, я занялась тем же самым. В течение двух недель я успела побывать на занятиях по зумбе, кикбоксингу с кардионагрузками и даже баллетону. Но, возвращаясь к теме этой главы, следует упомянуть, что наклейки-звездочки производили и другое воздействие на поведение участников триатлона: они повышали мотивацию к тренировкам за счет социального сравнения (многие из моих друзей, как и я сама, постоянно пытались заставить себя регулярно посещать спортзал).

Базовая идея, лежащая в основе теории социальных сравнений, выдвинутой психологом Леоном Фестингером в начале 1950-х гг., довольно проста: нам необходимо сравнивать себя с окружающими, чтобы оценить свои способности, умения и убеждения {55}. Мы наблюдаем за поведением и образом мыслей окружающих и используем это как точку отсчета в собственной жизни. Социальные сравнения помогают точнее оценивать себя, а также многого добиваться.

Чтобы показать, как эта теория действует в реальности, проделаем небольшое упражнение. Подумайте, насколько вы разбираетесь в проблемах бизнеса, или о том, умеете ли готовить. Чтобы ответить на этот вопрос, вы, возможно, припомните других, похожих на вас людей – скажем, коллег по работе, друзей или членов семьи, – и сравните себя с ними, прежде чем сформировать окончательное мнение о своих способностях. Вы можете вспомнить тех, кто делает это лучше вас, задав верхнюю планку социального сравнения, или о тех, кто делает хуже, задав нижнюю планку. Фестингер высказал гипотезу: обычные люди скорее склонны сравнивать себя с теми, чьи способности и убеждения схожи с их собственными, чем с теми, чьи умения и взгляды сильно отличаются. Поэтому, оценивая свои деловые способности, вы скорее сравните себя с коллегами по работе, чем со Стивом Джобсом, а когда речь зайдет об умении готовить, вспомните друзей или членов семьи, а не Марио Батали (если, конечно, вы не гениальный бизнесмен и не «звездный» повар).

Многие ученые, развивавшие изначальные идеи Фестингера, пришли к выводу, что люди проводят такие сравнения постоянно и по всем интересующих их параметрам: способности, убеждения, имущество и отношения. Вспомните последний случай, когда вы вошли в комнату, заполненную людьми – не важно, знакомыми или нет. Какие мысли приходили в голову в первые минуты знакомства и разговора? Вероятно, вы очень быстро прикинули, что некоторые выше вас, а некоторые ниже, некоторые выглядят более счастливыми, а другие более озабоченными, некоторые старше вас, другие моложе, одни красивее, другие нет и т. д. Другими словами, вы, пускай неосознанно, занялись социальным сравнением.

А вот как можно применить концепцию социальных сравнений к моему участию в триатлоне. Представьте, что вы сейчас получите наклейку-звездочку у своего тренера. Пока что у вас в журнале всего 3 наклейки. Но вам удалось заглянуть в журналы друзей, и у многих звездочек больше. Что вы почувствуете? Не знаю насчет вас, но меня смутили мои слабые результаты, и возникло желание приложить больше усилий (в свою защиту скажу, что записалась на программу с двухнедельным опозданием). Признаюсь, что какое-то время втайне от друзей я посещала дополнительные занятия, чтобы догнать остальных по количеству звездочек.

Моя реакция на журналы друзей вполне соответствует результатам эксперимента, в котором я исследовала влияние социальных сравнений на мотивацию и продуктивность. Практически в любой организации менеджерам необходимо заботиться, чтобы их сотрудники были мотивированы и прилагали максимальные усилия к выполнению своих обязанностей. Один из способов заинтересовать сотрудников – особенно в тех сферах, где необходимо выполнять однообразную, повторяющуюся работу, – это предоставить им отчет, показывающий, насколько продуктивно они работают.

Чтобы проверить, как отчет о выполненной работе влияет на продуктивность, мы с Брэдом Стаатсом провели полевое исследование. Мы выбрали операционное отделение APLUS, дочерней фирмы Shinsei Bank, занимающейся работой с индивидуальными счетами. Shinsei Bank – это средних размеров финансовое учреждение в Японии. В то время, когда мы проводили исследование, APLUS выпускала кредитные карты, выдавала кредиты на покупку машин и прочие крупные приобретения для японских клиентов. Сотрудники APLUS сидели за индивидуальными настольными компьютерами и вводили данные из заявок на кредиты. В течение дня они выполняли ряд одинаковых операций, и современная IT-система компании точно отслеживала производительность труда. Идеальные условия для нашего эксперимента. Обычно сотрудники APLUS не получали отчета о продуктивности своей работы, и их заработная плата не зависела от количества внесенных заявок. Во время полевого эксперимента мы варьировали различные виды обратной связи, которую сотрудники APLUS получали ежедневно в течение целого месяца. Таким образом мы могли изучить влияние обратной связи на производительность труда в контролируемых условиях.

Мы полагали, что, как и в случае со звездочками за посещение спортзала, сотрудники фирмы будут реагировать на отчеты о производительности по-разному, в зависимости от сравнения с успехами коллег. Мы использовали вариант обратной связи, стимулирующий процессы социального сравнения: работники узнавали о продуктивности своего труда относительно продуктивности других сотрудников. Мы сочли, что этот вариант обратной связи соответствует обычной практике, принятой в деловом мире. Хотя сотрудники предпочитают оценивать себя и свои достижения по объективной шкале, на практике такой шкалы в организациях не бывает. Таким образом, работникам, чтобы оценить свою продуктивность, необходимо сравнить ее с продуктивностью коллег.

Мы с Брэдом включили в экспериментальную выборку несколько групп, одна из которых особенно интересна в контексте данной главы. Работники из этой группы получали отчет, где говорилось, что по производительности они находятся в нижней десятке группы из 24 человек (так на самом деле и было). Как, по-вашему, они работали после получения такого отчета в сравнении с работниками из контрольной группы, вообще не получавшими отчетов?

Так вот, на следующий день работники из этой группы улучшили производительность в среднем на 14 % по сравнению с контрольной группой. Полученный отчет заставил их провести социальное сравнение «с лидером» и установить верхнюю планку, как поступила и я, когда увидела журналы друзей в спортзале. Почему? Потому что осознание того, что коллеги трудятся более продуктивно, угрожало их самооценке. В целом, когда мы обнаруживаем, что в чем-то хуже других, это мотивирует нас приложить максимум усилий, чтобы побороть стыд и снова обрести уверенность в собственных способностях.