Питер Брегман - Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай

Затем вручите им записки и поблагодарите – каждого отдельно – за то, что они работают вместе с вами. Или, если вы стесняетесь, просто с вечера оставьте записки на их офисных креслах. Прочитав их, ваши сотрудники не останутся с ощущением недооцененности.

В моем случае именно это сделало простой, неюбилейный день рождения совершенно особенным.

Попытки мотивировать окружающих подарками и вознаграждением могут дать обратный эффект, если будут выражать лишь признательность за то, что они делают для вас и для компании. Лучше поблагодарите людей, озвучив, что вы цените в них как в личностях. Чем больше человека ценят, не требуя от него результатов, тем лучше он себя проявляет.

Мой рейс из Нью-Йорка в Париж задерживали – была вероятность, что его вовсе отменят. Пассажиры, ожидавшие у выхода на посадку, были сильно раздосадованы. Большинство сидели безучастно – они периодически поглядывали на табло и бормотали то, что люди обычно бормочут, когда раздражены, но бессильны что-либо изменить, например: «Мы никогда отсюда не выберемся!» и «Как такое могло случиться?»

Среди пассажиров была французская пара, которой бормотания казалось недостаточно. Им трудно было объясняться по-английски, о чем я, равно как и все в аэропорту, знал, потому что они громко выясняли отношения с контролером у выхода на посадку. Они оперировали аргументами вроде «Вы знаете, кто мы такие?», разбавляя их заявлениями в ключе: «Мы не уйдем, пока не получим то, чего хотим».

Я придвинулся ближе, чтобы узнать, из-за чего весь шум. Как я понял, французы злились, потому что в их билетах не были указаны конкретные места, и они боялись, что их просто не возьмут на борт. Контролер, которая, как я выяснил позже, могла закрепить за ними определенные места, отказывалась это делать. Она уверяла французов, что они будут на борту, когда – и если – самолет взлетит, но пока ей нужно сосредоточиться на том, чтобы полет вообще состоялся, и «в данную минуту ни у кого нет мест, потому что самолет еще никуда не отправляется».

Из-за межъязыковых трудностей часть информации выпала. Французы услышали: «У вас нет мест, и вы никуда не отправляетесь». Что, само собой, заставило их ощутить еще большее беспокойство и бессилие. Ответом на чувство бессилия они выбрали демонстрацию власти. Они начали еще громче настаивать на том, что места у них есть и им нужно только подтверждение конкретных номеров – о чем они и просят. И лучше бы контролер пошла им навстречу! Но она ответила (я цитирую): «Нет!»

Посоветовать контролеру, как эффективнее разрешить эту ситуацию, не составляло труда. Но что стоило бы сделать французской паре? Вот это интересный вопрос. Если не учитывать, кто прав и кто виноват, и не принимать в расчет языковой барьер, нам останется ситуация, в которой все мы постоянно пребываем: борьба за власть. У контролера определенно есть власть: она может решать, давать французской паре подтверждение определенных мест на рейсе или нет.

Иногда такая война идет на уровне подразделений компании: отдел продаж хочет чего-то от маркетологов, а маркетологи отказываются это давать, из-за чего те, кто продает, кричат еще громче – возможно, прибегая к угрозам для пущей убедительности. Борьба за власть может носить и более личный характер: один сотрудник хочет чего-то от другого и пытается использовать свои полномочия, чтобы получить желаемое. Иногда это даже срабатывает.

Но чаще всего ничего хорошего не получается. Попытки навязать свою власть, особенно если в действительности ею не обладаешь, приводят к непредсказуемым результатам, оставляют неприятное чувство у обеих сторон и всегда выглядят агрессивно. Отношения заметно страдают. Должен существовать более удачный способ добиться своего, если ты сам не в силах что-либо сделать.

К счастью, такой способ есть, и, открыв его, я смог бесплатно улучшить класс своего обслуживания в самолете до первого: нужно избавиться от заблуждения, что у тебя есть хоть какая-то власть. Оно только мешает. Если выразить свое пожелание в форме просьбы и сделать это с уважением, то люди охотно идут на то, чему противятся, если пытаешься их принудить.

Услышав, как контролер ответила «Нет!», я вмешался. Буквально. Я встал между французами и контролером, прервав их разговор. У меня было секретное оружие: я говорю по-французски.

Я попросил контролера дать мне минуту и на французском объяснил паре, что пытается донести до них контролер. Затем обратился к контролеру и объяснил, как восприняли ее слова французы.

Когда все успокоились, пара извинилась и признала, что контролеру наверняка приходится нелегко из-за отложенного рейса. Они сказали, что она, конечно, не обязана давать им подтверждение мест в самолете, но объяснили, как сильно их тревожит эта ситуация. Они спросили, можно ли им в виде исключения – хотя она, несомненно, очень занята проблемой с этим рейсом, – все-таки получить новые посадочные талоны с прописанными номерами мест.

Порою действительно есть смысл взывать к великодушию человека, наделенного властью.

В деловом мире всегда создается впечатление, будто у всех вокруг есть полномочия. В любой момент клиенты могут уйти к конкурентам, сотрудники могут найти другую работу, а коллеги начать преследовать личные интересы.

Независимо от того, какую власть дает вам ваше положение, лучше всего взывать к человеческому великодушию. Даже если вы платите людям, имеет смысл относиться к ним как к добровольцам – то есть не приказывать, а просить – и строить отношения на доверии и уважении, не прибегая к иерархическим и политическим играм.

Если вы видите, как другие борются за власть, вмешайтесь – не для того, чтобы принять чью-то сторону, а чтобы примирить враждующих. Иногда секундного перерыва в битве достаточно, чтобы посмотреть друг на друга и выудить из глубины собственное великодушие. Обычно люди успевают слишком сильно увязнуть в споре и не могут видеть дальше своего носа. Вмешательство третьего лица способно помочь противоборствующим сторонам посмотреть на ситуацию шире.

Контролер поблагодарила меня за помощь, а я подумал, что мне тоже стоит попытать удачу. Я сказал, что был рад помочь, и добавил: «Понимаю, у вас масса людей, которым вы стараетесь угодить. Даже не знаю, насколько это реально – наверное, вообще запрещено, – но, если вы могли бы улучшить класс моего обслуживания – вдруг в первом классе окажется свободное место, – я был бы вам очень признателен. Полет превратился бы в подлинное удовольствие. Если есть такая возможность…»

Что ж, как выяснилось, из-за технических проблем с нашим самолетом авиакомпании пришлось пересадить всех пассажиров на другое судно – с б о льшим количеством мест в первом классе. Когда я зашел на борт этого самолета, меня ждал приятный сюрприз: контролер забрала мой старый посадочный талон и великодушно вручила новый, на котором значилось место в первом классе.