Маршалл Голдсмит - Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли

Плохая репутация возникает таким же неспешным путем. Предположим, вы – молодой менеджер и на работе у вас возник первый за вашу карьеру кризис. Вы можете встретить его спокойно или запаниковать, ясно осознавая ситуацию или растерявшись, агрессивно или пассивно. Это ваш выбор. В такой ситуации вы не рассматриваете себя как лидера. Вы начинаете мямлить, и инициатива уплывает от вас. К счастью, на этот момент ваша репутация как неумелого руководителя, не способного работать в кризисной ситуации, сформироваться не успеет. Для этого просто не хватит времени. Однако зерно падает в нужную почву, и люди начинают следить за вами и ожидать повторения. И только когда вы вновь продемонстрируете свою неэффективность в условиях другого кризиса, а потом еще одного, ваша репутация человека, не умеющего справляться с кризисными ситуациями, сформируется окончательно.

Что действительно удивляет, так это то, как мало мы уделяем внимания одинаковости своего поведения при повторных действиях. Мы чаще следим за другими в поисках их трафаретного поведения в отношении нас, стараясь увидеть своего рода теллсы (секретные подсказки), как в покере. Если вы коммивояжер, то знаете, что покупатель всегда приобретет товар, если вы намекнете, что есть еще кто-то, готовый это сделать. Если вы менеджер, то знаете, что стоит несколько раз накричать на подчиненного, как следующий нагоняй он встретит слезами. Если вы сами подчиненный, то понимаете, что после очередного «разбора полетов» никогда не сунетесь к начальнику со своей проблемой, пока не удостоверитесь, что он в хорошем настроении.

Мы правы, внимательны и иногда проницательны, когда награждаем сослуживцев мини-репутациями. Но мы редко бываем проницательны по отношению к самим себе. Клиент, узнающий, что другие хотят перехватить контракт, становится подобен гончей, почуявшей дичь, но если бы он осознавал это, то никогда бы не повел себя таким образом. Аналогично начальник, который понимает, что ему, прежде чем начать работать, требуется какое-то время, чтобы привести себя в благостное расположение духа, не ведает, как этим пользуется его подчиненный.

Поскольку мы не следим за своим «трафаретным поведением», то не замечаем тех «трафаретов», которые видны другим. Именно эти «трафареты» формируют нашу репутацию, но мы все равно не обращаем на них внимания, а следовательно, и на репутацию.

У вас может возникнуть желание противостоять этому. Но когда вы в последний раз анализировали свое поведение в поисках плохих или хороших шаблонов? Если у вас за год было шесть случаев, когда вы удачно выступили на совещаниях, то анализировали вы эти шесть моментов и их влияние на вашу репутацию как «человека, умеющего выдвигать идеи»? Имеете ли вы такую репутацию или она отсутствует, хотя сами вы считаете, что ее заслужили?

Как показывает мой опыт, почти никто не занимается таким анализом. Мы слишком спешим и обращаем внимание только на сиюминутные проблемы, поэтому не успеваем различать свое «трафаретное поведение», которое очевидно для других.

Однако все меняется, если пользоваться «репутационным вопросником», который позволяет обнаружить «трафаретное поведение» в вашей карьере.

1. Перечислите шесть главных личных моментов за последние 12 месяцев вашей работы. (Можно просмотреть календарные записи, даже опросить членов семьи, чтобы освежить память. Не следует только обращаться к сослуживцам.)

2. Что позволяет вам выделить эти моменты? (Заставьте себя хорошо подумать. Например, был ли это момент, когда вы произвели хорошее впечатление на других? Оказали пользу вашей организации? Или этот момент был для вас познавательным?)

3. Чем эти события походят друг на друга, если, конечно, совпадения присутствуют?

4. Можете ли вы назвать свое личное качество, которое делает эти моменты схожими? Например, вы называете два больших момента, когда делали все возможное, чтобы помочь коллеге советом. Такое поведение можно определить как «благородство», и оно укладывается в репутацию благородного человека.

5. По десятибалльной системе оцените, насколько сослуживцы знакомы с вашими большими моментами.

6. По десятибалльной системе определите, насколько ваши сослуживцы согласны с личными качествами, выявленными при ответе на вопрос № 4.

7. Назовите шесть плохих личных моментов за последние 12 месяцев.

8. Что делает эти моменты плохими ?

9. Что они имеют между собой общего?

10. Можете ли вы определить свои личные качества, которые лежат в основе этих моментов? Можете ли вы их назвать? Например, если два плохих момента включают в себя эпизоды, когда вы теряли самообладание, то такое качество можно назвать «вспыльчивость».

11. Используя десятибалльную систему, оцените, в какой степени плохие моменты известны людям, работающим с вами.

12. Используя десятибалльную систему, оцените, насколько ваши сослуживцы согласны с вашими личными качествами, выявленными при ответе на вопрос № 10.

13. Ответы на какие вопросы, № 4 или № 10, вероятнее всего, лежат в основе вашей репутации? Или и те и другие?

Я задаю эти вопросы своему другу Патрику, который является финансовым менеджером. Его работа проста – зарабатывать деньги клиентам. Он верен своему долгу и ничего не хочет знать, кроме работы. Он чувствует большую ответственность перед клиентами. К возможности потери денег он относится, как к ночному кошмару. Другими словами, даже не прибегая к конкретным цифрам, показывающими рост или падение стоимости клиентских портфелей, Патрик всегда знает результаты своего труда.

В качестве своих больших моментов он привел шесть примеров зарабатывания денег для клиентов и назвал их «решением задач». В качестве шести плохих моментов Патрик назвал те, когда ему не удавалось уделять клиентам столько внимания, сколько они заслуживали. Такие моменты он назвал «пропавшими без вести» и, отвечая на вопрос № 13, поставил их по значению выше, чем «решение задач».

Когда я ознакомил десяток клиентов с мнением о Патрике, те подтвердили, что «он умеет решать задачи». Они считали, что именно это определяет его репутацию. Для них не имели значения события, которые он обозначил как «пропавшие без вести». Более того, они были полностью довольны тем вниманием, которое получали, и считали, что не нуждаются ни в большем, ни в меньшем.

Я понимаю, что это редкий, нехарактерный пример, но привел его для того, чтобы показать, что даже если, как в случае с Патриком, работа делается правильно и люди это понимают, то мы можем не иметь ни малейшего представления о своей репутации. Возможно, мы, как Патрик, под давлением ответственности стремимся к совершенству, недооцениваем наши достижения и переоцениваем масштаб наших плохих моментов. Обратное тоже вполне возможно.