Тереза Хьюстон - Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь

Есть и еще одна причина как следует наладить обратную связь. Вы перестанете заваливать всю команду сообщениями, предназначенными лишь для одного адресата. Я слышала множество историй о менеджерах, которые рассылают критические замечания всем сотрудникам разом, или вывешивают записки на самом видном месте, или, что хуже всего, вводят новые общие правила, когда всем понятно, что эти правила придумали специально для Джека. Принцип «один за всех и все за одного» неприменим к обратной связи. Если у Джека есть проблема, значит, Джеком и надо заняться. Наша книга поможет вам преодолеть комплексы, связанные с критикой, чтобы все остальные не-Джеки могли спокойно заниматься своим делом. (При верном подходе Джеку тоже станет приятнее работать с вами.)

Хоть эта книга в первую очередь адресована руководителям, я надеюсь, что она поможет и тем, кто занимается вопросами персонала. Если вы эйчар, то руководители других отделов организации, вероятно, просят у вас совета, прежде чем сообщить сотруднику неприятную новость. А может быть, это вы сообщаете руководителям плохие известия. Как подметил один специалист, эйчар «не должен бояться встряхнуть ленивых менеджеров, не уделяющих критике должного внимания» [15] Замечание о роли эйчаров в «воспитании» руководителей сделал Саймон Пино, глава отдела персонала и управления в итальянском представительстве компании Heineken. Из личной переписки, 4 апреля 2020 года. . Возможно, вы прошли необходимое профессиональное обучение и готовы к любой конфронтации. Но, скорее всего, у вас, как у большинства эйчаров, за спиной нет профильного образования, и «готовность» – это совсем не о вас. Вы хорошо делаете свою работу, потому что умеете ладить с людьми, или потому, что стремительно растущая компания доверила вам этот пост, а вовсе не потому, что вас учили работать с персоналом. Эта книга поможет вам заполнить пробелы в знаниях, подкрепит интуитивные находки солидной научной базой и придаст уверенности, когда очередной руководитель придет за советом по части обратной связи.

Должна отметить: мне доводилось говорить с руководителями нескольких компаний из списка Fortune 500, которые считают, что обратная связь не входит в обязанности эйчара. В идеальном мире добрые менеджеры по работе с персоналом терпеливо обучали бы нас регулярной конструктивной критике. На практике же их приоритеты нередко определены иначе. Дэниел, один из эйчаров, с которыми мне удалось побеседовать, объясняет: «В крупных компаниях отделы по работе с персоналом обычно заняты юридическими аспектами аттестации. У них нет времени вникать в индивидуальные проблемы. Вероятно, вам выдадут длинный список того, что нельзя говорить сотрудникам, невнятный перечень того, что можно сказать, но вряд ли помогут понять, что нужно говорить». В большинстве случаев задача эйчара – создать надежную, отлаженную систему для документирования объективных оценок, а вовсе не воспитать виртуозов конструктивной критики.

Я знаю блестящих специалистов по работе с персоналом, которые много читали об эффективной обратной связи и рады бы применить знания на практике. Однако у них нередко связаны руки. К примеру, недавно меня пригласили в компанию из списка Fortune 500 выступить с лекцией на тему конструктивной критики. Обсудив ключевые вопросы, я решила вынести один из них в название лекции: «Как сделать критику объективной?». Моим заказчикам это понравилось, но, когда они показали проект эйчарам и коллегам из юридического отдела, название было категорически отвергнуто. Вместо «Как сделать критику объективной?» мне предложили вариант: «Обратная связь: как сохранить объективность».

Посыл ясен? У нас нет никаких проблем . А если проблема и была, то мы давно ее решили, и теперь надо просто ненавязчиво подсказать всем, чтобы продолжали действовать в том же духе.

Итак, если вы, работая с персоналом, чувствуете, что с обратной связью придется разбираться самостоятельно – вероятнее всего, вы правы. Не хотите войти в 21 процент менеджеров, которым плохо от одной мысли о критике? Не желаете из года в год воспроизводить одни и те же замечания к сотрудникам? Тогда вам нужны инструменты, которые помогут наладить продуктивную обратную связь. Считайте эту книгу одним из таких инструментов.

Маура работала менеджером в одном из фитнес-клубов Лос-Анджелеса. Она выбирала программу занятий, составляла график и назначала инструкторов. Этот клуб был далек от неформального стиля многих калифорнийских заведений, где посетители, обращаясь друг к другу, говорят «бро» и «чувак». Среди клиентов здесь преобладали банкиры и управленцы из тех, что приезжают на сеанс в дорогих деловых костюмах, а не заходят с улицы в практичных спортивных брюках. Одна из тренеров, Саманта, вела программу йоги под названием «Танец богини». Маура заметила, что на ее занятиях всегда малолюдно, и однажды вечером решила туда заглянуть. Саманта все делала правильно, но расслабленный «танец богини» не подходил столпам корпоративного мира. Банкирам, видимо, хотелось чего-то пожестче. Маура понимала, что Саманта привлекает мало клиентов и ее придется уволить.

На следующий день она вызвала сотрудницу к себе и сказала:

– Мне очень понравилось, как ты ведешь занятия. Я вижу, что ты вкладываешь в дело всю себя. К сожалению, наши клиенты этого не понимают. Они хотят, чтобы их заставляли попотеть, «выжимали по полной программе». То, что ты пытаешься им дать, они не ценят.

Саманта призналась, что огорчается, когда на занятия приходят всего два-три человека, но все же считает свою программу полезной. В ответ Маура мягко сказала:

– Знаешь, Саманта, очень заметно, что твой талант здесь пропадает зря. Твои люди – а у тебя есть свои люди – где-то в другом месте. Не в этом клубе. Согласна?

После дальнейшего обсуждения Маура подвела итоги:

– Если для тебя это важно, если вот это – твое, то иди и занимайся своим делом. Только не пытайся втиснуться в нашу нишу, потому что она тебе не подходит. Здесь, у нас, не твои люди. Иди туда, где тебя оценят.

Порадовалась ли Саманта этому откровению? Не сразу. Она расстроилась из-за увольнения и начала спорить, попросила дать ей больше времени, сказала, что клиенты подтянутся. Беседа длилась еще долго. Маура уверяла Саманту, что ее способности заслуживают большего. Под конец разговора Саманта признала – тихонько, будто убеждала сама себя, – что ей лучше поискать другой фитнес-клуб.

Год спустя две женщины случайно встретились, и Саманта благодарно обняла Мауру. Та беседа стала поворотным моментом: после нее Саманта разработала авторскую программу йоги.