Тереза Хьюстон - Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь

Тот, кто высказал замечания, выслушал меня – 29 %

Мы с критиком вместе оговорили дальнейшие шаги – 25 %

Я заранее знал, что состоится критическая беседа – 24 %

Замечания были более конкретными – 24 %

После высказывания замечаний меня спросили, что я о них думаю – 22 %

Я смог понять, каких перемен от меня ждут в дальнейшем – 20 %

Я доверял человеку, высказавшему замечания – 19 %

Замечания высказал другой человек – 13 %

Посмотрите на ответы, занявшие пять верхних позиций. В глаза бросаются два вполне очевидных мотива. Во-первых, сотрудники хотят, чтобы их усилия признавали. (О том, как лучше выстроить похвалу, мы поговорим в одной из глав книги.) Думаю, сам этот факт вас не удивил. Каждому хочется, чтобы его труд ценили – особенно старшие по должности. Во-вторых, многие порадовались бы возможности рассказать свою версию истории. Посмотрите на ответы со второго по пятый. Сотрудники чувствовали бы себя лучше, если бы им дали шанс исправить и уточнить ошибочные утверждения, обсудить сказанное, совместными усилиями найти решение. Похоже, когда дело касается обратной связи, нам нужен хороший слушатель, а не хороший оратор. Исследователи установили: если сотрудники считают, что руководитель умеет слушать, они, как правило, положительно оценивают его замечания.

Восприятие критических замечаний очень важно. Когда сотрудники слышат в свой адрес конструктивную критику и понимают, что руководитель старается помочь их росту, позитивные сдвиги не заставляют себя ждать. Сотрудники, довольные обратной связью, чаще демонстрируют творческий подход к делу и реже изъявляют желание покинуть компанию [27] Zhou, Jing. “When the Presence of Creative Coworkers Is Related to Creativity: Role of Supervisor Close Monitoring, Developmental Feedback, and Creative Personality.” Journal of Applied Psychology 88, no. 3 (2003): 413–22. , [28] Joo, Baek-Kyoo, and Sunyoung Park. “Career Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention: The Effects of Goal Orientation, Organizational Learning Culture and Developmental Feedback.” Leadership & Organization Development Journal 31, no. 6 (2010): 482–500. Данные о степени удовлетворенности сотрудников можно найти в работе: Joo, Baek-Kyoo, Huh-Jung Hahn, and Shari L. Peterson. “Turnover Intention: The Effects of Core Self-evaluations, Proactive Personality, Perceived Organizational Support, Developmental Feedback, and Job Complexity.” Human Resource Development International 18, no. 2 (2015): 116–30. Данные о лояльности сотрудников руководству и организации в зависимости от качества обратной связи приведены в работе: Guo, Yun, Guobao Xiong, Zeyu Zhang, Jianrong Tao, and Chuanjun Deng. “Effects of Supervisor’s Developmental Feedback on Employee Loyalty: A Moderated Mediation Model.” Social Behavior and Personality 48, no. 1 (2020). . Они склонны поддерживать решения руководства, а рабочие задачи считают сложными и увлекательными.

Интересно, что ключевую роль играет реакция сотрудников. Исследования позволили установить, что качественная обратная связь способствует творческому подходу и уменьшает текучесть персонала; при этом ни в одной из работ не приводятся дословные высказывания руководителей [29] Zenger, Jack, and Joseph Folkman. “The Assumptions That Make Giving Tough Feedback Even Tougher.” Harvard Business Review , 30 апреля 2015 г. https://hbr.org/2015/04/the-assumptions-that-make-giving-tough-feedback-even-tougher . Разумеется, опрос лишь один из инструментов, позволяющих выяснить, чего хотят и не хотят люди. Да мы и сами далеко не всегда понимаем, что нам нужно. Психологи прекрасно знают, что часто нас успокаивают или раздражают факторы, в которых мы не отдаем себе отчета. В книге я буду приводить и другие данные, полученные путем экспериментов, которые тоже свидетельствуют: двусторонние беседы дают лучший результат, чем односторонние высказывания. . Ни один исследователь не сравнивал конкретные замечания с какими-либо образцами «правильной» критики. Никто даже не спрашивал руководителей об их намерениях. Во всех случаях главным было то, что сотрудники верили в заботу руководства. Я вовсе не призываю лицемерно изображать сочувственный интерес, если вы в действительности его не испытываете. Суть в другом: чтобы наладить эффективную обратную связь, нужно сосредоточиться на том, какого отношения к себе хотят сотрудники. Как мы знаем, они хотят, чтобы их выслушивали.

Представление о критической беседе как двустороннем процессе может показаться несколько нелогичным. В конце концов, дело руководителя – сообщать работникам, что получается, а что нет. Он же следит за выполнением общих задач, поэтому видит картину во всей полноте. С этим, конечно же, не поспоришь. Однако, разбирая примеры необыкновенно продуктивной обратной связи, приведенные в работах Ким Скотт, Рэя Далио, Маркуса Бакингема и Эшли Гуделл, нельзя не заметить в них нечто общее – двусторонний характер общения. Вместо привычного монолога, когда один человек говорит другому, что хорошо, а что плохо, происходит диалог – как в истории Мауры из фитнес-клуба. У них с Самантой состоялась беседа. Маура применила немало грамотных приемов: показала, что принимает интересы Саманты близко к сердцу, признала и похвалила ее способности и с ловкостью, достойной джедая [30] Джедаи – персонажи киноэпопеи «Звездные войны», рыцари-миротворцы. Прим. ред. , умудрилась морально поддержать Саманту, даже увольняя ее. Чуть позже мы разберем все эти приемы и поговорим о том, как приспособить их для ваших нужд. А пока отметим, что все успешные критические разговоры, о каких мне доводилось слышать или читать, были именно беседами, в ходе которых два человека говорили и слушали друг друга.

Вот в чем принципиальная особенность моей книги. В ней вы почерпнете практические решения, подкрепленные научными исследованиями; они помогут наладить обратную связь так, чтобы вы не просто говорили, но и знали, что вас услышат. В книгах, посвященных обратной связи, нередко учат заполнять сложные таблицы перед каждым таким разговором. Заранее продумать свои слова важно, но подобные уроки могут внушить вам, что основная работа делается до разговора. На самом деле разговор и есть основная часть работы. Самое сложное – выслушать собеседника и сделать так, чтобы он услышал вас. Можно заранее написать стройную речь, но гораздо важнее понять, что должны услышать подчиненные, чтобы у них проявилась способность воспринимать ваши слова. Как мы вскоре увидим, собеседнику легче услышать и понять вас, когда он чувствует, что вы услышали и поняли его.

В работе, посвященной обратной связи, нельзя не упомянуть еще об одной проблеме – неосознанной предвзятости. Многочисленные исследования показывают, что у руководителей обоих полов разборы полетов отчего-то получаются более эффективными с сотрудниками-мужчинами, чем с женщинами. Если вы с глубоким уважением относитесь к коллегам женского пола (или сами женщина), мысль о том, что мужчин вы критикуете конструктивнее, может показаться оскорбительной. Дело не в том, что мужчины всегда получают теплые и вдумчивые отзывы, которые их окрыляют и помогают строить карьеру. Я знаю многих мужчин, которым приходилось выслушивать невнятные, пристрастные, убивающие вдохновение или попросту неверные оценки их работы. Но когда руководитель готов высказать дельные, прикладные замечания, их адресатом чаще оказывается сотрудник-мужчина.