Чип Хиз - Ловушки мышления

Этот метод особенно полезен в организациях, где инакомыслие не приветствуется, а людей, оспаривающих популярные идеи, обвиняют в том, что они «плохие члены команды». Вопрос Мартина превращает противоборствующие стороны из антагонистов в коллег [48].

Короче говоря, техника Роджера Мартина оказалась настолько эффективной, потому что позволила людям спорить, не становясь противниками. Она выходит за рамки простого опровержения доказательств, заставляя нас представить себе набор условий, при которых мы охотно изменим свою точку зрения без ощущения, будто мы «проиграли».

Мы все хорошо умеем выкапывать опровергающую информацию в ответ на коммерческие призывы. Когда продавец таймшера восторженно говорит о сделке, которая бывает «раз в жизни», мы ставим щиты и становимся неумолимо логичными, критикуя его преувеличенные заявления. («Эм, если ваш курортный отель настолько популярен, что я рискую потерять апартаменты, если не куплю их прямо сейчас, то почему вы столь настойчивы? И почему вы так явно заманивали меня на встречу?»)

Проблема возникает, когда мы вроде как хотим нечто купить . Когда после ужина официант приносит на подносе десерт, шоколадный лавакейк, достаточно большой, чтобы иметь свой почтовый индекс, у вас начинают течь слюнки и вы с надеждой спрашиваете: «Он хороший?» Это не твердая позиция.

Иногда мы думаем, что собираем информацию, а на самом деле выклянчиваем поддержку. Возьмем традицию собирать отзывы о людях, которых вы собираетесь принять на работу. Это упражнение по самооправданию: мы считаем, что человек стоит того, чтобы его нанять, и в качестве окончательной проверки решаем собрать о нем информацию от бывших коллег. До сих пор все шло хорошо. Но затем мы позволяем кандидату подсказать, кому должны позвонить , покорно расспрашиваем этих людей, получаем превосходные отзывы, а после, что еще более нелепо, утверждаемся в решении нанять этого человека (представьте, что вы купили бы таймшер, потому что у продавца было три потрясающих отзыва).

В некоторых организациях менеджеры по найму стали разумнее относиться к отзывам по телефону. Некоторые просят назвать дополнительных людей, с которыми можно связаться и которых не было в первоначальном списке. Другие пересматривают типы вопросов, которые они задают во время разговоров. Вместо того чтобы просить оценить кандидата («Как вы оцениваете производительность Стива, она ближе к “ошеломляющей” или “поразительной”? Ответьте мне честно»), многие компании теперь стараются найти конкретные факты. Например, Рэй Ротрок, венчурный инвестор, работающий с Venrock, обнаружил, что один из лучших диагностических вопросов при оценке предпринимателей – «сколько секретарей сменил этот предприниматель за последние несколько лет?». Если пять, то, скорее всего, у этого человека какие-то проблемы.

Аналогичная стратегия выуживания конкретной информации одобрена в блестящей статье под названием «Как быть счастливым, здоровым и этичным сотрудником с несчастной, нездоровой и неэтичной профессией», опубликованной в 1999 году судьей окружного суда США Патриком Шилтцем. Шилтц настоятельно призывает студентов-юристов, прежде чем устраиваться на работу в крупные корпоративные юридические компании, задавать жесткие, разоблачающие вопросы.

Все крупные компании утверждают, что они отличаются от остальных. Все крупные компании отрицают, что у них потогонная система, и утверждают, что, хотя их адвокаты очень много работают, они ведут уравновешенный образ жизни. Почти всегда это неправда: так должно быть. Бесплатного сыра не бывает…

Задавайте разоблачающие вопросы юристам, с которыми вы встречаетесь. Когда вас приглашают на вербовочный ужин с несколькими юристами компании, вы должны не просто спросить: «Так что, ребята, есть ли у вас жизнь вне работы?» Они хмыкнут, ответят «естественно» и предложат вам еще вина. Вместо этого спросите их, сколько раз на прошлой неделе они ужинали со своими семьями и в какое время это было. А потом спросите, работали ли они после ужина.

Спросите их о любимом телевизионном сериале. Какой последний хороший фильм они смотрели? Если они ответят «Добро пожаловать назад, Коттер» [49]и «Лихорадка субботнего вечера» [50], вы поймете, что с ними что-то не так… Когда адвокат рассказывает вам, что получает много интересных заданий, попросите привести примеры. Вас могут сильно удивить задания, которые в компании проходят под рубрикой «интересные». И когда адвокат говорит вам, что его коллеги довольны работой, спросите о конкретных фактах. Сколько человек было нанято пять лет назад? Сколько из них продолжает работать? Как звали трех последних уволившихся? Что они делают сейчас? Как с ними связаться? {57}

Как показано в исследовании под названием « Существует такая вещь, как глупый вопрос», проведенном тремя исследователями из школы Wharton Джулией Минсон, Николь Рюди и Морисом Швейцером, подобные жесткие и неприятные вопросы значительно повышают качество собранной информации {58}.

Участники исследования выступали как продавцы в ролевой игре переговоров по поводу покупки iPod. Будучи продавцами, они все знали об iPod, которые были относительно новыми, в стильном корпусе и с впечатляющей коллекцией песен. С другой стороны, в прошлом их дважды замораживали из-за того, что переустановка приводила к удалению всей музыки.

Исследователи задумались: что может заставить продавцов рассказать о причине замораживания? В ходе переговоров покупатели, которые были близкими друзьями исследователей, пробовали три различные стратегии. Когда покупатели спрашивали об iPod: «Что вы можете мне о нем рассказать?» – о проблеме сказали только 8 % продавцов. Вопрос: «С ним действительно нет никаких проблем?» – увеличил раскрытие до 61 %. Но лучшим вопросом, чтобы узнать правду, был: «Какие у него проблемы?» Он вывел на чистую воду 89 % продавцов.

Исследователи объясняют, что наводящий вопрос сигнализирует о доверии и информированности спрашивающего. Продавец понимает: лучше ему вас не обманывать. Возникает такой же сигнальный эффект, как вопросы судьи Шилтца. На вопросы: «Сколько человек было нанято пять лет назад?» и «Как много из них осталось в компании?» – студент юридического факультета, скорее всего, получит прямые ответы.

ПРАКТИКА НАВОДЯЩИХ ВОПРОСОВполезна, когда вы пытаетесь выцарапать информацию у людей, у которых есть стимул вам солгать (у продавцов, рекрутеров, сотрудников, имеющих заданную программу действий и т. д.). С другой стороны, в ситуациях с четко определенной динамикой взаимоотношений, как между врачом и пациентом, она может дать обратный эффект. И вот почему: жесткие вопросы сработали в ситуации с iPod из-за сигнала доверия и информированности спрашивающего, но, когда спрашивающий является «экспертом», как врач, жесткие вопросы только усилят его доминирование. Это может привести к тому, что пациент замкнется или будет чрезмерно полагаться на врача, даже если это непродуктивно.